「BCGデジタルベンチャーズ」を立ち上げた

かく言う私たち自身も、適応的に組織変革を進めています。従来のコンサルティング組織とは別に、グローバルで新たに「BCGデジタルベンチャーズ」を立ち上げ、東京センターもオープンしました。UI、AIなどのデジタル技術に長けた人材を採用して、新たなBCGを形成している最中です。

私たちが、BCGデジタルベンチャーズと協業するデジタルのコンサルティングで特に重視しているのは、ユーザーが何を欲しているかをディープダイアログする「エスノグラフィック・リサーチ」です。そのリサーチで得たインサイトをベースに、従来のビジネスを壊し、デジタルとユーザーの間に新たなビジネスを生み出していく事が出来ます。ただ、メインストリームにいる方々が自分たちでビジネスを壊すのは難しい。そこで私たちは、お客様の組織外、あるいはメインストリームとは違うところに新組織を立ち上げ、新たなデジタルビジネスを立ち上げる支援をしています。

世界がいま本当に必要としているのがデジタル

2011年、私たちはGEデジタルを立ち上げましたが、このときは研究機関の一つでした。それが2015年に一ビジネス部門に格上げされて、今に至ります。そのGEデジタルは、大きく3つのビジネスを手がけています。1つ目は「GE for GE」で、社内のプロダクティビティを上げるためにデジタルツールを活用することに取り組んでいます。2つ目は「GE for Customers」で、ハードウェアの知見を活かして、ソフトウェアソリューションをお客様に提供するビジネスを推進しています。たとえば、ある航空会社の航空機エンジンから得られたデータを解析することで、予期せぬエンジン整備を40％減らし、エンジンを飛ばせる日数を1年で12日間伸ばしました実例があります。大型航空機を1回飛ばすと数億円の売上が上がりますから、これは大きなビジネスインパクトです。3つ目は「Platform」で、私たちは「Predix」というインダストリアル用に最適化されたオープンソース・プラットフォームを開発しました。これを今、世の中に広めようとしています。

GEはインダストリアル・インターネットを戦略の柱にしています。これはまさにエジソンのビジョンの通り、「世界がいま本当に必要としている」ハードウェアとソフトウェアを融合したソリューションを創る取り組みです。

お客様の「変わらぬ悩み」をデジタルで解決

たとえば、「SK-II」というスキンケア・化粧品のブランドがあります。このブランドでは今、「SK-II スキン コンシェルジュ カウンセリング」を行っています。これは、お客様の肌DNAスコア（肌本来の傾向）とマジックリングのスコア（今の肌分析結果）を測り、お客様の肌本来の姿を知っていただいた上で、今後はどのようなスキンケアをしていけばよいか、どの商品が適しているかをカウンセリングするサービスです。「私の肌はこれからどうなっていくのか？」ということは、消費者の皆さんの普遍的な悩みです。私たちは、デジタル・アプリケーションやビッグデータを使って、この悩みを解決するサービスを開発したのです。

もう1つ、事例をご紹介します。「ブラウンオーラルB」は、電動歯ブラシブランドです。デンタル面での私たちの悩みは、「私は果たして、自分の歯をすみずみまで上手に磨けているのだろうか？」ということです。実際、多くの方には歯磨きのクセがあって、あまり磨けていない箇所があり、そこが虫歯や歯周病になってしまうケースも少なくありません。この悩みを解決するため、私たちはアプリを用意しました。オーラルBをオーラルBアプリに接続すると、すみずみまで磨けているかどうかを検証し、ブラッシングスコアを表示します。そのアプリを毎日使用することで、今まで残していた汚れを落とし、虫歯を防ぐことができます。このようにすれば、デジタルでユーザーエクスペリエンスを向上させられるのです。

私たちは、こうしてデジタルを活用し、お客様の変わらぬ悩みを解決しようとしています。

ISSコンサルティング　代表取締役社長　関口　真由美がファシリテーターとなり、ディスカッションを展開しました。

お互いへの感想と質問

ショーン：佐々木さんのお話で特に面白かったのは、金融業界でこれまでにないコンペティターが出てきているという点です。実は、我々もまさに同じ状況に直面していて、考えてもみなかった企業が新たなコンペティターになってきています。今、戸惑いながら対応策を練っているところです。

岡田：大企業が自らのビジネスを壊していくのは難しいことだと思います。変革のスピードはなかなか上がらないのではないでしょうか。BCGさんはどのようにコンサルティングしているのでしょうか。

佐々木：岡田さんの仰るとおりですが、とはいえ、企業は変化に適応する他にないのです。特に大きいのは人材ギャップです。適応するには、全く違うタレントを採用しなくてはなりません。そのために別会社、別組織をつくるのです。その意味で、GEさんが古き良き優秀なエンジニアと、新しいデジタル人材をどのように融和させているのか、興味があります。

ショーン：GEでは今、「ファストワークス」という新しいものづくりの試みを行っています。従来のように、時間をかけて全リスクを把握した上で完成品を製作するのではなく、スタートアップのように小さく始め、お客様に評価していただきながら、スピーディーに調整していくのです。当然ながら、社内には、ファストワークスなどありえないというエンジニアもたくさんいます。私は、これは一種のダイバーシティだと思います。お互いを理解しながら、一緒に働ける環境をつくることが大事です。

佐々木：岡田さんのお話では、徹底したユーザー目線に感銘を受けました。デジタルだけではビジネスが生まれないというのはその通りだと思います。

ショーン：GEでは、デジタルによって「サービスの個別化」が進んでいます。たとえば、私たちは航空機エンジン一つひとつに対して、バーチャルの世界に「デジタル・ツイン」という双子をつくり、ここにハードウェアから送られてくるデータをアップデートすることで、それぞれのエンジンにいつどのようなメンテナンスが必要かを判別できるシステムを構築しました。つまり、エンジン・メンテナンスの個別化を実現したのです。消費財の世界でも、やはり個別化が進んでいるのでしょうか？

岡田：確かに、個別化は進んでいると思います。たとえば、Web上では、ニュースや広告などが自分の趣味や嗜好に合わせて届く時代になりました。ただ、それでサービスが人によって大きく変わったかといえば、そうでもありません。結局、近しいサービスを受けている方が多いのが現状です。それから、トレンドで面白いのは、デジタルが広まれば広まるほど、一方で「アンチデジタル」も強まっていることです。たとえば、ビューティーの世界では今、「オーガニック」「ナチュラル」がキーワードになっていますが、これなどはアンチデジタルの代表例です。

具体的な取り組みと今後の展開

ショーン：具体的な取り組みで言えば、2015年にGEデジタルがビジネス部門に格上げされた際、他の各ビジネスにCDO（チーフ・デジタル・オフィサー）を置きました。実は、2017年、GEは「デジタル2.0」に取り組んでおり、さらに組織を改善しようとしています。

佐々木：私たちも、CDOを置くべきだろうかという相談をよく受けています。誰をどのような役割で置くのか、そもそも置くべきか否か。正解はありません。組織やフェーズに応じて考えなくてはならない難しい問題です。

佐々木：ところで、私たちのお客様の多くは、「データ」に対する危機意識が強いと感じています。データについて、皆さんはどう思いますか？

ショーン：私たちは割とシンプルで、航空エンジンのデータや飛行データなどは、基本的に航空会社のものだと認識しています。私たちはデータのシェアをお願いする代わりに、航空会社のお客様にバリュー・メリットを提供しているのです。

岡田：マーケターが気をつけなくてはならないのは、データの渦に巻き込まれることです。データはすべて過去の情報で、そこにマーケティングの答えはありません。仮説を作る上ではデータに大きな意味があるのですが、お客様すら気づかない本質的な悩みを発見するには、データを解析するスキルとは別の能力が必要で、データを見ているばかりではダメなのです。

ショーン：「データだけを見ていても答えは出ない」という意見には強く共感します。私たちがデジタル・インダストリアルの世界で意味あるサービスを提供できるのは、フィジカル世界の現象を熟知しているからです。デジタルデータの意味を知るためには、物理に詳しくならなくてはならないのです。

佐々木：インサイトを見る上では熟練の技と知識が必要というのは、私も共感します。一方で私たちがよく話すのは、今後は「ディープラーニング」が熟練のプロセスを代替できる可能性があることです。

岡田：私たちも、ディープラーニングを使えば、簡単に100種類の商品コンセプトが作れるのではないかということはよく話します。ただ、ディープラーニングの問題は、先ほどの話とつながりますが、過去のデータからアイデアを生み出す点です。結局、どこかで見たことのあるものしか生み出さないのではないかという気がします。違いをつくるのは、やはりしばらくはマーケターの腕になりそうです。

2年ほどシンガポールに在籍して2014年に帰国し、今度はファブリーズの担当になったのですが、間もなく出産・妊娠を経験。11カ月間の産休・育休を取ってから、2016年4月に職場に復帰して、現在は台所洗剤、食器用洗剤「ジョイ」の日本のブランド責任者を務めています。

私は、自分自身がキャリアのオーナーシップを持たなくてはならないと考えて働いてきました。入社以来、上司やメンターには、こういった経験を積みたい、このような長期的キャリアを築きたいということを頻繁に話してきました。現在も、3カ月に1回は上司とそうした対話の場を持つようにしています。

GEは、ずっと勉強の場です。新入社員や私のような中堅社員はもちろん、役員になっても皆が数多くの研修を受けています。特に最近は、GEが全体的に「デジタル・インダストリアル・カンパニー」へシフトしていることを受けて、デジタルとインダストリアルの両方がわかる人材を育てるプログラムが主流となってきています。成長したい方、学びたい方にとって、GEはチャンスがいくらでもある恵まれた環境です。

BCGについて少しだけご説明します。BCGは48カ国で事業を展開するコンサルティングファームで、実は東京は、世界で二番目のオフィスです。日本とは大変縁の深い会社なのです。日本には約600名の社員がいますが、私が入社した13年前から比較するとメンバー構成はずいぶんグローバル化し、現在は海外出身者が本当に数多く働いています。

BCGにはグローバル全体でプロジェクトにアサインされるシステムは勿論ありますし、また正式にアサインされたプロジェクトメンバー以外の世界中のBCGエキスパートの知見を借りる事が出来ます。例えば、新たなプロジェクトに必要なスキルを持ったエキスパートがニューヨークオフィスにいたら、彼・彼女に日本に来てもらい、一定期間サポートを受ける事が可能です。もちろん逆に、日本のメンバーがヨーロッパや南米などに行くことも珍しくありません。私たちは、グローバルでフレキシブルに助け合っているのです。

ISSコンサルティング　代表取締役社長　関口　真由美がファシリテーターとなり、ディスカッションを展開しました。

お互いへの感想と質問

園山：長神さんのお話を伺って、お子さんができても働き続けられるP&Gのサポート体制の充実ぶりを垣間見ました。

長神：P&Gでは、女性社員が子育てしながら働くのがデフォルトなのです。今、多くの日本企業では女性管理職比率の低さが課題になっていますが、実はP&Gは、女性管理職比率が30％を超えています。システムとカルチャーの両方のサポートが充実していることが大きな要因だと思います。

園山：男性社員の育児サポートはどうでしょうか。

長神：社内結婚した夫は1カ月育休を取りました。

園山：実は今度4人目が産まれるもので、私も次は育休は取らないものの、勤務形態・場所が柔軟であるため今まで以上に育児には積極的に関わろうと思っています。

長神：ぜひそうしてください。

折茂：園山さんは、このなかで唯一転職を経験されています。新しい環境に飛び込むとき、何に気をつけていますか？

園山：私は航空ビジネスにフォーカスして、まったく違う分野には転職しないようにしてきました。そうすると、どこに行ってもコアな強みを活かすことができるからです。ただ、そうは言っても、新しい組織に飛び込めばわからないことはあります。そうしたときは、できるだけ早く、わからないことはわからないと周囲に伝えるようにしています。そして、助けてくれる同僚のネットワークを構築していけば、徐々に仕事が好転していくのです。ところで、折茂さんは留学中に苦労なさったという事でしたが、どの様に乗り越えたのですか？

折茂：私も園山さんと一緒で、抱え込まないようにしています。仲間や夫に相談したり、助けてもらったりしながら、乗り切ってきました。

長神：折茂さんがメンバーの育成で気をつけていることは何でしょうか？

折茂：BCGのビジネスは人が商品であり財産ですから、メンバーには10年、15年のスパンで成長してもらうことが重要です。私はいつもメンバーの強み・弱みを把握し、彼・彼女が少しストレッチできる仕事をアサインすることを心がけています。また、2週間に1度は時間を取って、一人ひとりとオープンな対話を行うようにしています。

グローバルな環境で働く醍醐味

ーグローバルな環境で働く面白さ、醍醐味を教えてください。

園山：CLSでは、世界中から130名のトップパフォーマーが集まりましたが、日本人は2人だけ。そこには中国人、インド人をはじめとしてアグレッシブなメンバーがたくさんいて、日本人のように理解できるまで話さないようにしていると、到底発言などできません。彼らに被せて話すくらいの勢いが必要なのです。アメリカ本社で働いたときには、そうした競争環境によく出会いました。本社では雲の上のような方と話せる機会があるのですが、一方で競争相手も多く、自分からどんどん出ていかないと話すことはできないのです。CLSで経験を積んだことで、今ではそうした場でも積極的に発言したり、自ら進んで関係性を築いたりできるようになりました。

それから、GEアビエーション・デジタルチームは、実は日本のメンバーは私一人です。メンバーが世界中に散らばっているのです。朝はアメリカ西海岸、夕方はヨーロッパ、夜はアメリカ東海岸とやり取りしながら、グローバルのメンバーを巻き込んで働いています。また、実はグローバルのアビエーション・デジタルの営業は全員在宅勤務で、原則客先に直行直帰で、社内会議は原則電話会議が主流です。

長神：私は今、神戸オフィスで日本のマーケットを見ていますが、共に働く仲間はインド人や中国人など、様々です。日本にいますが、ビジネス環境はグローバルです。また、私は査定の際、アジアの他のマーケットのメンバーとの対比で評価が決まります。評価軸もグローバルなのです。さらに、私がシンガポールに行ったように、P&Gには海外赴任のチャンスが数多くあります。

折茂：現在、私は日本企業のクライアントを担当し、日本でのサービス立ち上げに関わっているため、仕事自体はグローバルではありません。しかし、先ほどもお話ししたように、当たり前のようにグローバルのエキスパートと連絡を取り合っています。そのエキスパートに日本まで来てもらってディスカッションすることも少なくありません。

グローバルな環境という意味でMBAの話をもう少しすると、スタンフォードのMBAコースはまさに園山さんのCLSと同じような環境で、世界中のトッププレーヤーが集まっていました。最初は、彼らに圧倒されてほとんど発言できずに落ち込んだのですが、友達ができてくると、皆も同じように苦しんでいることがわかってきました。悩んでいるのは私だけではないと知ってから、私は考えを切り替えました。日本人コンサルタントとしてのバックグランドを活かし、貢献できることを積極的に発言するように心がけたことで、授業が一気に楽しくなった事を覚えています。

リーダーシップについて

ーリーダーシップについての意見を聞かせてください。

折茂：私は、入社数カ月目のメンバーにもリスクを取って仕事を任せるようにしています。それがリーダーシップを育てる秘訣だと思うからです。若手社員は、任されると伸びるものです。

長神：私は、リーダーシップとは人を巻き込んで結果を出すことだと考えています。それはリーダーでなくても、誰もが発揮できる力でしょう。リーダーシップのスタイルは人によって違って当然です。私自身は情熱、ポジティブさ、チームのニーズを汲み取る聞く力を大事にしています。

園山：おっしゃるとおり、私もリーダーシップは人それぞれだと思います。私自身はニッチマーケットを狙う性分で新しい物好きです。そもそも航空エンジンビジネスがニッチですし、デジタルもGE社内ではまだまだニッチです。私はそうしたところに自分から首を突っ込み、関係をつくっていくタイプです。

長神：P&Gはマネジャークラスを外部から採用することが滅多にありません。その分、人材育成をとても重視しています。日々のフィードバックやチャレンジといったOJTが育成の中心ですが、それに加えて、マーケティングスキルなどを学ぶ「ハード・スキル系トレーニング」、信頼を得る方法やコミュニケーションなどを学ぶ「ソフト・スキル系トレーニング」が、新人から経営陣までしっかりと体系化されています。そうやってリーダーシップを鍛えていくのです。

折茂：BCGはおせっかいな人の集団で、体系だった人材育成プログラムとは別に、非公式の「私塾」がいくつも立ち上がっているのが特徴です。たとえば、プリンシパルの私が一つ昇格すると「パートナー」になるのですが、パートナーになると突然、営業業務の比重が高くなり、そこで苦労するメンバーが多いという問題があります。そこで、あるパートナーが自主的に周囲のメンバーを集め、自分の営業術の極意を教えてくれる私塾を開いてくれているのです。その他にも、さまざまなメンバーがさまざまな形で私塾を開いています。これはBCGならではだと思います。