航空業界に関わりたいという情熱がある

GEに入社するまでの経緯を教えてください。

大学卒業後、山田洋行に入社し、航空機エンジンを日本の航空自衛隊向けに営業・調達する仕事に就きました。このときに担当したのが、GEのエンジンでした。思えば、社会人の最初からGEと関係があったのです。その後、日本ミライズでも同様の仕事を務めましたが、1年ほどでその会社は事業を続けられなくなりました。このとき、組織のスタートアップからクローズまでのすべてに立ち会ったことは、今振り返れば貴重な経験です。転職し、次に携わったのは航空機ファイナンス＆リースでした。ここで2年間、金融を学び、金融知識を得たことは、現在でも大きく役立っています。そして、2010年にGEアビエーションが商社機能を立ち上げているタイミングでGEに入社しました。

なぜここまで一貫してアビエーション業界に関わってきたかといえば、潜在的には、家系に航空会社、交通系警察官僚や車両メーカーといった交通系の職に就いている人間が多かったことと、幼少期にグアムで育った際に米空軍の戦闘機を見たり触れたりする機会が多く、憧れを抱いていました。そして商社に入社し、GEと自衛隊と関わるうちにその想いが、いつしか航空機に関わり続けたいという情熱に変わってきたのです。これまでは紆余曲折もありましたが、前に進んでこられたのは、GEがピープル・カンパニーであったことと、この情熱があったからです。

GE入社後の職歴を教えてください。

2010年４月に入社して、まず2年ほど、GEアビエーションのミリタリー・システムズ・オペレーションズに所属しました。お客様は防衛省で、ヘリコプターエンジンの営業担当となりました。航空機からヘリコプターに変わったものの、基本的には商社時代とかなり近い仕事でした。この仕事は技術面・契約面での折衝がかなり専門的ですから、その意味ではこれまでの経験・知見を大いに活かすことができました。

その後、2012年に、幹部候補生向けの支援プログラムの1つであるCLS（「コーポレート・ リーダーシップ・スタッフ」）に選抜され、1年強、アメリカオハイオ州シンシナティのGEアビエーションの本社で民間航空機エンジンのマーケティング職を経験しました。データ解析を駆使するマーケティング業務そのものも初めてな上に、本社役員クラスへの報告をはじめ、グローバル・チームとのコミュニケーションや取りまとめ、クロス・ファンクショナル・チーム・マネジメントなど、未知の業務ばかりでしたが、積極的に楽しみながら仕事ができました。特に面白かったのは、GEのリーダーたちに直接接する機会が多いため、グローバルの組織的な方針、活動、意思の決定プロセスやプロダクトの開発状況といった社内の最新情報がどんどん入ってきたことです。本社と日本法人では情報量と経験値がまったく違うことを痛感し、GEという会社の本質を知ることで自分がこれまで井の中の蛙であったことを悟りました。それ以来、帰国後もできるだけ積極的にグローバル本社の情報を取りに行くようにしています。

CLSのプログラムは、単に未知の業務を通じてリーダーシップを鍛えるだけではありません。夏はアメリカニューヨーク州にあるクロトンビル会社研修キャンパス、冬はインドやドバイといった発展が活発な国で、GEの全部門からCLSに入った中堅層のトップパフォーマー１３０名（この内、日本人は2名）が世界中から集まる合同研修がありました。ここにはGE会長ジェフ・イメルトをはじめ各部門CEOやオフィサークラスの役員が駆けつけ、直接リーダーシップや会社方針の講義を施すのです。私は日本ではかなり積極的なほうと自負していましたが、欧米人、中国人、インド人などに囲まれると、彼らに押されてしまい、最初はまったく発言ができませんでした。しかし、グローバルの常識では、「発言しないのはいないと一緒」で、静かにしていると「be vocal（もっと発言しなさい）」と言われます。そこで、講義などの場では、必ず一番に手を挙げて発言することを習慣づけ、ギャップを埋めていきました。CLSを通して、世界の優秀な仲間たちと共に仕事をしたり、学んだりするのは本当に貴重な体験でした。

2014年に帰国してからは、エンジン以外のすべての製品を扱う「システムズ部」の営業となりました。そして、最近は自ら開拓してデジタルの仕事を増やし、「デジタル部」の仕事を兼務しています。

日本のポテンシャルは大きい

デジタル部の業務について詳しく教えてください。

最初に説明しておくと、GEアビエーションのデジタル部は、日本では私1人です。デジタル部の同僚はすべて国外にいます。そもそもGEアビエーション・デジタル部はテキサス・オースティンに本拠地があるのです。オフィス内はゲーム機があったりとITカンパニーのようで、従業員の服装やスタイルも自由度が高く、基本は全員がいつどこで働いてもよいことになっています。必要があれば、電話会議やネット上の遠隔会議でコミュニケーションを取っています。

デジタルの業務は、「インダストリアル・インターネット」を推進する完全に新しい領域の仕事です。そのため現状において、世界的に見ても、航空業界でハード（OT＝Operational Technology）とソフト（IT）の両面を網羅的に見られる人材はまだまだ不足しています。それどころか、業界をまたいでも、非常に数少ないのが現状です。そのような状況のなかで、GEアビエーションは、航空業界向けのデータ解析を約30年前から始めています。世界的にもGE内でも様々な側面で最先端を行っているのです。

また、デジタルの特徴として、関わるお客様の部署が多岐に渡ることが挙げられます。従来から、エンジンやシステムズのハードウェアの仕事を通して深く関わってきた整備部・技術部はもちろんのこと、運航本部や情報システム部などの部署とも関わっています。さらにいえば、航空会社だけでなく、航空機器メーカーやリース会社をはじめ、機体整備会社、空港運営会社、政府機関、そして、インダストリアルIoTの技術を有する会社なども私たちのお客様やパートナーとなり得ます。これらのお客様やパートナーを取り巻く環境を、包括して「航空業界のエコシステム」と呼んでいます。つまり、デジタルは、航空業界全体を広く捉えてビジネスを進めているのです。

私はデジタルの可能性の大きさに興味を持ち、アメリカ本社から帰国した後、自らの好奇心と熱意の赴くまま、当事者意識を持ち主体的にデジタルの業務を開拓してきました。その業務範囲は広いのですが、現在コアとなっているのは新規プロダクトの開拓および開発です。

例えば、インダストリアル業界における「アセット・パフォーマンス・マネジメント（APM）」はその中でも核となる取り組みです。マシンはもとより、それを取り巻く人々もアセット（資産）として考えて、会社や組織に存在するアセットのあらゆるオペレーションやプロセスを管理できるソリューションです。最終的にはマシンとオペレーションは「デジタル・スレッド」により横串に連携され、今まで個別に存在していた部門のソフトウェアや業務は横断的にデジタル・テクノロジーにより相乗効果を生み出していくことが可能になります。さらには、人々がSNSを通じて繋がったように、機械や企業はその垣根を越えて、デジタルの世界でエコシステムを形成することになります。グローバルではこの動きが加速度的に進んでいます。

私はこのエコシステム形成スピードが速い企業や組織が国際競争力をさらに伸ばしていくと考えています。技術的な基盤が既にある日本のマーケットは優位な位置にいると思われがちですが、うかうかしているとあっというまにとりのこされるのではと危惧しています。

GEが2011年に「インダストリアル・インターネット」構想を立ち上げ早6年が経過しています。Predix（プレディックス）プラットフォームも既に本格稼働しており、日々新しい技術が追加され、マーケットのIoTへの認知度も進んでいるなか、いまGE社員に求められているのは、啓蒙活動ではなく、エグゼキューションです。つまり、構想段階はある程度落ち着き、すでに実行段階に入っているのです。私が日々の業務を通じて感じていることですが、日本人の完璧主義思考や失敗リスクに対する恐怖心というものは時として邪魔になります。現在は経営のカリスマと言われている戦後の高度成長期に会社を引っ張っていたリーダー達は、当時は若く、新しいことでもどんどんリスクテイクをしながらがむしゃらにビジネスを発展させていく気概がもっとあったのではないかと想像します。日本も一度波に乗ってしまえば、世界的にもトッププレイヤーとなる可能性は十分にあると考えます。そのため、出る杭はどんどん活躍していくべきだと考えています。

2020年、デジタルビジネスはどうなっているでしょうか？

アプリケーションやソリューションがいくつも発明され、事例が数多く生まれているでしょう。デジタルビジネスの競争が激化していることも間違いありません。そのなかで、GEは常にトップランナーでありたいと思います。

個人的に思うのは、デジタルビジネス領域での日本のポテンシャルは大きいということです。たとえば、航空機運航の燃料節減ソリューション・サービスがあります。お客様のフライトデータを解析して、「このポイントに注目して運航すると、燃費を抑えることができます」という提案をするサービスで、お客様の燃費改善に役立っているのですが、この提案を最も勤勉に実行しようとするのは、実は日本のお客様だと考えています。やはり日本人は、業務改善の実行力が根付いており、とことん追求する力が強いのだと思います。そのほかにも、日本発のデジタルビジネスがいくつも出てくる可能性があると思います。

それから、私が興味を持っているのは、デジタルビジネスを推進するにあたって、GE全体が社内的にも社外的にも非常にオープンになってきていることです。この状況を見る限り、このままデジタル化が進んでいけば、多くの組織・業界で、縦割りの組織構造や業界構造が変わっていく可能性があります。

GEには変革のカルチャーがある

GEの魅力を教えてください。

本当にそこら中にチャレンジするチャンスが転がっていて、チャレンジをサポートしてくれる方も数多くいることです。意志と最低限の能力があれば、何かしらのチャレンジをすることができるはずです。その証拠に、私が参加したCLSなどのリーダーシップ・プログラム含む社員研修に、GEは毎年十億ドルという資金を投入しています。そこまで人材育成に投資する会社はなかなか他に見当たらないのではないでしょうか。

GEは、リーダーシップ・プログラムにそれだけの投資を行うほど、「リーダーシップ」を重視しています。リーダーシップは、別に部下がいなければ必要ないというものではありません。事実、私はこれまでフラットな組織で働いている関係上、部下がいた時期はあまり無いですが、CLSでは徹底的にリーダーシップを学び、変化してく組織、状況のなかでリーダーシップを発揮することを求められてきました。

CLSで学んだのは、最終的には「自分であれ」ということです。リーダーシップスタイルには決まりきった型はなく、あくまで一人ひとりが自分らしいリーダーシップを発揮することが大切なのです。実際、GEにはさまざまなリーダーがおり、さまざまなリーダーシップスタイルがあります。これまで、私もその行動を真似したくなるようなリーダーにたくさん出会ってきました。特に感銘を受けたのは、柔らかい物腰で人情深く、仕事ぶりに対する感謝のメッセージを直接個人的に送ってきたオフィサークラスのリーダーです。ちなみに私の場合は、誰もやっていないニッチで新しいことを自ら始め、周囲を巻き込んでいくのが自分らしいリーダーシップだと考えています。

リーダーシップ以外ではいかがでしょうか？

社外でもよく話題になっている「ノーレーティング」ですが、個人的にはありがたいと思っています。日頃からフィードバックを増やせば評価のサプライズがなくなり、評価の必要がなくなるというのはその通りだと思いますし、個人的にはフィードバックこそが成長のチャンスで、日頃からフィードバックをもらえる環境が一番嬉しいので、ノーレーティングによって、より望ましい状況になったと感じています。

また、私が独自にデジタルビジネスを開拓しているように、自由に働けるのもGEの社風です。もちろん、私が自由に振る舞えているのは、上司であるショーンのすばらしいマネジメントがあってこそだと考えています。

それから、GEには「変革のカルチャー」があります。インダストリアル・インターネットを推進するにあたっては組織変革を進めなくてはなりませんが、それは十分に可能だと考えています。なぜなら、これまでもGEは大規模な事業変革を何度も行ってきたからです。変わり続ける会社なのです。

最後に、ダイバーシティについて少しだけ述べておくと、GEはグローバルカンパニーですから、当然、多様性が充分に認められています。「GE Beliefs」を皆が共有することで、どの国にいても、どの部署で働いていても協力していけるのです。リーダーシップを発揮し、価値観さえ共有できれば、さまざまな壁を越えていけるのがGEなのです。