パネリストの方に共通していたのは思考力の前提として数字なり、事柄なりをそのまま見るのではなく、ご自身がそれぞれ持たれている軸を持ってみるということです。

思考力の前提として物事はまず疑ってみるという視点から入るという麻野氏。そのデータが正しいのかどうかをしっかり見極める必要があり、重要な事柄はご自分でその数字を確かめることもされています。
続く日色氏は、同じ数字を見るにしても、表面的な数字を見て分かったつもりや、出てきた情報を鵜呑みにするといったことをしないと言います。その数字、情報が「本当にそうなのか」「どうしてそうなのか」を突き止めることが重要なのです。
さらに留目氏はロジックの限界に関して言及されます。ロジックが破綻する一つは「前提が違うところでロジカルシンキングを行おうとすることにある。」本質から外れて、間違った前提からスタートすると、いくら論理的に追求をしていっても方向性のずれた結論となってしまいます。
では数字や物事に対してどのように取り組めばよいのか。そこに必要なものは「知見」とそのための常日頃からの「情報のインプット」であると語っています。インプットが増えていくと、ぼやっとしか見えなかったものが見えてくる。思考の解像度が上がっていくのです。

思考力を使って行動することが重要である。そこで経営トップの仕事内容について伺いました。この質問ではパネリストの方からのそれぞれの異なった考え方をお聞きすることが出来ました。
麻野氏は仕事内容に対してはリソースの配分を決めて腹をくくる、という決意を持って望む姿勢が窺えます。留目氏はまず事業の本質は何か、何をすべきかを掘り下げ考えるといいます。また、迷ったら楽しい方をとり、経営者に必要なのはゲームに強いこと、と大変なことではあってもご自身のミッションを楽しんでいらっしゃる様子が伝わります。日色氏は考え抜いて決めたらしっかり実行し、失敗してもああしておけばよかったと後悔するより、リカバーする方法に注力すると語ります。覚悟も含めて思考力であり、ヘッドとハートとガッツがリーダーには必要であるという話が展開されました。

「グローバルで活躍できるビジネスリーダーの条件」とはいうものの、ではグローバルという言葉をどのように捉えているのでしょうか。３名の回答は言葉は違えど、見解は同じでした。
グローバルというのは国という枠にはまっていないボーダレス状態のことであり、世界的な課題を解決しようと考えている人や企業こそがグローバルなビジネスパーソン、企業であるという見解です。

ここではオーディエンスの方にも興味深い話が展開されました。トップとして活躍され、それこそグローバル企業を率いている人はどのようなことを日々感じているのでしょうか。ここでも三者三様の意見が飛び交いました。
麻野氏は、トップとして仕事をするのはしんどくて当然であるといいます。山登りにたとえると、高い目標に達することは決して楽ではない。しかし、その分、到達したときの達成感は素晴らしいものがあるということから、リーダーとして常に目標を見据えて登る姿勢が強く感じられます。
逆に他のお二人はつらくないとのことでした。留目氏は、ご自身が楽観的なのであまりつらいと感じることがないそうです。ただ、バックグラウンドが違う中、グローバルで理解を求めることは手間がかかるとのこと。しかし、何よりも世界規模の課題解決に取り組み、「共創」できることが何よりも楽しいとのこと。ここでもリーダーとしての役割を楽しまれているのが伝わりました。
日色氏は、人やチームの成長を実感したときに喜びを感じられ、それが楽しさになっているとのこと。リーダーの役割が人をエンゲージしてひっぱっていくことだとすれば、まさにリーダーの役割を全うしていることに楽しさを感じている様子が伺えます。

ここでのディスカッションでポイントとなったのは「実績を残す」「ゴールイメージを持つ」「ストレッチする」ということでした。
「実績を残す」ことは3名ともかなり強調されていました。
麻野氏はどれだけ経験を積めるかという課題に対しては、実績を残さなくては新たなチャンスは巡ってこないといいます。実績を残すためには、必死で勉強することも必要で、他国では日本人よりももっと勉強していますから、皆さんももっと勉強が必要です。その他にも様々な手段をとることで達成ができます。どのような手段をとれば達成できるのか、達成するための手段を考えることが重要となるとのこと。
日色氏は、ある時からインプットする情報の質を変化させました。限られた時間を効率的に活用するために、マンガやテレビドラマが、新聞や経済情報などに置き換えられていったとおっしゃっていました。
留目氏は、夢を持つことが大切であるとおっしゃっていました。ゴールのイメージを持ち、どのような存在になっていたいのかをイメージするのです。その上で、経営者はゲームに強くなければならないので、ゲームに勝つことが必要とのこと。
3名から共通して出てきたことに、「ストレッチ」という言葉がありました。ストレッチは出来るようになってからは遅く、できないからこそストレッチを課し、自身で伸びなければなりません。
ストレッチな目標があれば自然と人はその目標へ向かって駆け上がるものです。そして、ストレッチするにはストレッチする筋肉が付いてからするのではなく、筋肉がない状態の時にストレッチすることで次のステップへ上がる筋肉が付き、ステップアップすることができるのです。
「期待されていることは何かを考え、その期待を「大幅に超える」にはどうすればいいかを考えることが大切。大幅に超えることで新たなストレッチがやってくる」と日色氏は言います。
社長になるべくストレッチをして、社長になれば、次は社長としての役割を果たすべくまたストレッチが必要となる。つまり「社長になることと、社長としてミッションを果たせるかは別のこと」なのです。

グローバルリーダーになるためにはゴールイメージを持ち、それに向けてストレッチをし、実績を残すことが求められています。

麻野氏からは
「打席に立つ・・・機会をつかみ日本の中でエキスパートになる」
「努力・・・Uncomfortable、やったことがない方を選ぶ」
「condition・・・高いパフォーマンスを発揮できるよう体調管理を行う」の3つ。

留目氏からは
「グローバルの定義を理解する/考える」
「リーダーとしてビジョンを再定義し続ける」
「ゲームに勝てる力を持つ」の3つ。

日色氏は
ドラッガーの名言「マネジメントとは物事を正しく行うことであり、リーダーシップとは正しい事を行うことである」を引用。「何が正しいか定義し、正しいことを行う」

ということがグローバルリーダーとして活躍するために必要なことであるとお話いただきました。行動、思考、そして努力がグローバルリーダーになるためには必要です。

麻野氏：有楽町から会社まで30分歩いています。最初は体調管理でしたが、今は30分仕事の段取りなどを考える時間として使っている。オフィスに着くと雑音が入るので、雑音のない考える時間として使っています。

留目氏：神頼み。全てやりきったら後は神頼み。やりきる前は気がひけて行かないが、やりきったら神頼みしています。

日色氏：体調管理。パフォーマンスを発揮できるよう、体調管理に注意しています。

麻野氏：正しいことが正しく評価される世の中へ。

留目氏：世界を良くして行きたい。

日色氏：次世代のリーダーを育てる。

麻野氏：素晴らしい消費者がいる。（バリューを見極められる消費者）ただ、仕組みは遅れている。

留目氏：日本は魅力的。単価が高い。利益率が高い。

日色氏：あまりサプライズがない国。

麻野氏：戦略に合うもののなかで、確率の高いものを選択する。

留目氏：長期的なトレンドも加味する。・間違えたら判断し直せばよい。・事業の使命・目的に合っているかどうか。

日色氏：ジョンソン・エンド・ジョンソンのOur Credoに沿って判断と優先順位を決める。

麻野氏：お客様：既存のお客様には徹底的に手厚くする。この方たちがダイソンを広めてくれる。

留目氏：未来へのコミット。

日色氏：ジョンソン・エンド・ジョンソンのOur Credoにもお客様→社員→地域→の次に投資家となっている。
お客様、社員、地域に貢献していればおのずと投資家へ満足のいくリターンができていると考えている。
ここの順番は崩さない。

麻野氏：違うことに接することが大切。自分の例では毎日違うところに食事にいこうとした。小さなことでも頭を使う習慣は大事。

留目氏：違うことに接することが大切。
大前研一さんの例：時間配分を変える、住む場所を変える、つきあう人を変える。のように違うことに接することが大切。

日色氏：思考力は意識していないが、インプットする情報ソースを変える。20代後半から30歳くらいにかけてアンテナを変えて取る情報を変えていった。

麻野氏：外的なプレッシャー。とんでもないプレッシャーがかかることではじめて問題を自分のものとして捉えることができ、オーナーシップが生まれる。

留目氏：仕事だけじゃなく、自分の人生そのものに責任を持つ。というところからじゃないでしょうか。

日色氏：what（何を）とhow（どうやって）だけではなく、why（なぜ）を語る。whyを語りかけることで、目的意識が芽生えてくる。