オーガナイザー
日本ケロッグ合同会社
執行役員 経営管理・財務本部長（CFO）
池側 千絵氏
新卒でP＆Gジャパンに入社して以来、外資系企業数社のファイナンス部門に勤務。P＆Gでは、家庭用洗剤・紙製品・ビューティケア事業部門などで担当事業の財務業績向上に取り組み、また日本支社全体の利益・資金管理と報告、経理、税務、アジアHQでの研究開発・販売管理費管理業務など幅広いファイナンスの専門業務も歴任。その後、日本マクドナルドのフランチャイズ事業担当財務部長、レノボ・ジャパンのCFOを経て現職。同志社大学卒、慶應大学院経営管理研究科在学中。
参加者
株式会社フィリップス エレクトロニクス ジャパン
CFO
秋田 千収氏
新卒にてP＆Gジャパンに入社し、約13年間ファイナンス部門に勤務。紙製品の事業利益管理、アジアの生産統括の効率化、取引制度改革、グローバルプレステージスキンケアの収益計画などを担当。2009年フィリップスに転職。ヘルスケア事業のコントローラー、戦略・事業企画、ヘルスケアの関東圏の営業・サービス統括を経て、2015年より現職。東京大学法学部卒。
株式会社すかいらーく
取締役執行役員 CFO
北村 淳氏
P＆G（日本・米国）に14年間勤務し、事業部ファイナンスアソシエイトディレクターを歴任。その後、ティエヌティエクスプレスで専務取締役経営管理本部長を務める。2013年、すかいらーくに入社し、財務本部全社経営分析グループディレクターに着任。2016年から執行役員ＣＦＯ、2017年より現職。東京大学経済学部卒。
ビジネス変革の加速もCFOのミッション
CFOの実際の業務について教えてください。
秋田氏：私がCFOになって感じるのは、適正な財務報告を行うことはもちろんですが、事業計画において基本を疎かにしないということにも注意しています。たとえば、業務プロセスやKPIの見える化や問題点のwhy-why分析がほったらかしになっていることがあります。こうした基本を徹底して、問題に対して早期にアクションをとるとともに、効率的に事業運営を図っていくことは、CFOの大事な仕事の1つです。
北村氏：CFOに最も求められるのは、事業運営上間違った判断をしないようにすることだと思います。ただ、何が正解かを定義するのはとても難しいですが。また、各部門責任者とのコミュニケーションにも注意する必要があります。CFOの一言はそれなりに重いのです。いつも間違えた判断をしないようにためには、定期的に現場を回ったり、投資家や銀行、その他関係者に話を聞いたりして、自ら現場の情報を得た上で、とことん熟慮することです。たとえば、店舗のコストを2％カットしたとしましょう。それで実際の店舗がどうなっているかは、現場に足を運ばない限りわかりません。CFOには、このようにして現場やその他様々な視点から観察し考え、学ぶ姿勢が必要です。
池側氏：ジュニアの頃は早く間違いなく計算できることは大切ですが、シニアになると、いま、ビジネスで何をすべきなのかを見極めるほうが、計算式よりもずっと重要になりますね。会社で決められたルールに基づいて計算して、承認を取るためのハードルを越えることは必要ではありますが、CFOともなれば、ビジネスとしてすべきことを決めた上で柔軟に対応することも必要になりますね。
秋田氏：FP&Aと比較すると、CFOには長期的視点が求められます。3年後、5年後を見据えた計画を考えなくてはならないのです。たとえば、フィリップスはいま、単なる医療機器の販売・サービスから医療ソリューションの提供へとビジネスの軸足を移そうとしています。そのためには、採用や教育をはじめとする人への投資が欠かせません。そうしたことも含めて、どうすれば新たなビジネスモデルを構築できるのか、利益ある成長をつづけられるのかを考え、財務的な裏付けを明確にして、ビジネスの変革を加速させるのもCFOのミッションです。
池側氏：グローバル企業の日本子会社のCFOの仕事の1つに、日系企業の情報をグローバルに発信することもあります。たとえば最近、一部の日系企業は、外資系企業に匹敵するくらい利益を重視し始めていますし、海外進出にも積極的です。こうした情報を本社などに伝え、戦略を練るのもCFOの役割です。
CFOは社長のビジネスパートナーである
CFO仕事の大変さを教えてください。
北村氏：限られたリソースをどこに投資すべきか、またどの時間軸で判断するのか、おそらく多くのCFOが悩んでいると思います。なぜなら、ポートフォリオの最適解はどこにもないからです。たとえば、P&GにはSK-IIというヒット商品があります。SK-IIが売れに売れていた頃、私はFP&A担当だったのですが、SK-IIの顧客層を拡大するためのマスプロモーションを強化し販売チャネルを拡大しました。このような投資は長期的なブランド価値を毀損しないだろうかと疑問に思い、タウンミーティングで当時のグローバルのCFOに質問したことがあります。彼の答えは「ショートタームとロングターム、どちらも考えられるのがファイナンスの醍醐味じゃないか」というものでした。確かにそうなのですが、それは苦しい点でもあります。すかいらーくでも、非常に好調な業態とすこしずつスローダウンしている業態もあります。今好調な業態が今のままのやり方でこれからもずっと好調が続くとは限りません。では、次に何が当たるのか、私たちにわかっているかといえば、決してそんなことはないのです。だたし何かを始めなければ何も始まらない。ですから、常に新業態やアイディアへの投資をして、そのなかから3年後、5年後のお客様の嗜好や求められているサービスを見極めていかなくてはなりません。しかし、限られたリソースのなかから、どのようなアイディアにどのくらいリソースを出せばよいのかを決めるのは大変です。またそのためのリソース自体をどこかから確保してこなければいけません。 CFOとして、いつも難しい判断を迫られます。
池側氏：先日、ある経営者と話していたら、「使いたいときにお金を使わせるのがCFOの役目だ」とおっしゃっていました。確かにその通りで、そのためには普段から資金の余裕を持っておく必要がありますし、誰かが使いたいと思ったときに、CFOに相談しやすい雰囲気や状況をつくっておく必要もあります。
秋田氏：私の場合、予算の都合で経費を抑制する場合もありますが、現場にはどうしてもやらなくてはならないことが多々あります。あまり厳しく締め付けすぎてコンプライアンス違反につながっては本末転倒なので、対話の中で建設的な判断をすることが大切ですが、中々判断に悩むことが多いですね。
CFOになるには何をすべきでしょうか？
秋田氏：第一に、FP&Aを担当しているときなどに、CFOやマネージメントの一つひとつの判断を、自分なりに論理的に整理して考えるトレーニングを積むことが効果的でしょう。第二に、部門横断的に分析できる力を身につけることも大切です。第三に、おごりを持たないことです。特に若いうちは財布を握っているということで勘違いしがちですが、よりよい意思決定を行うためには皆にリスペクトを持って広く意見を聞き、客観的に判断することが欠かせません。
北村氏：最初のうちはしっかりと基礎的な理論を学び、身体に叩き込むことです。ここを我流でやってしまうと、後で苦労すると思います。基礎訓練を続けていれば、そのうち意外と簡単に、何が重要なドライバーなのかが見えてくるはずです。そうしたら、そのドライバーについてチームの皆さんと明確に共有して取り組んでいけば、ビジネスへの影響力があるファンナンスになることができるでしょう。それがCFOへの第一歩です。ただし、大前提として欠かせないのは、ファイナンスがビジネスをドライブできる環境がある会社に行くことです。ビジネスサイドに立たない限り、ビジネスをドライブするCFOに向けての訓練は積めませんから。
池側氏：単に経理財務業務が好きなだけでは、CFOになるのは難しいでしょう。ビジネスサイドに立つことが好きでなければ、CFOは務まりません。CFOには、FP&Aの経験・知識と会計スキルの両方がある上で、ビジネスへのパッションが求められますから。わたしは若いうちからビジネスファイナンスの経験を積むことをお勧めします。
北村氏：私の場合は最初ビジネスサイドに立ってきたので、逆に会計スキルが足りていませんでした。そのつど必要な会計知識を学びながら、キャリアを磨いてきました。そうした意味では、経験を積むのは、FP&Aと会計のどちらが先でも問題はありません。
池側氏：基本的なことですが、外資系企業のCFOの役割は、日系企業の経営企画の業務を含みます。社長の次にビジネス全体を知っている、社長の視野に最も近いポジションなのです。そこを目指すだけの気概は必要になるでしょう。
北村氏：ただ、一口に外資系企業と言っても、日本法人の権限の大きさにはかなりの違いがあります。その点はよく見極めたほうがいいと思います。
秋田氏：企業カルチャーもかなり違いますよね。フィリップスはヨーロッパの企業らしく、どちらかといえば日系企業に似た「アラインメント（合意）」のカルチャーがあります。社内のさまざまなステークホルダーと合意を取り、皆さんの意向を推し量りながらビジネスを進めていく必要があるのです。これはP&Gの文化とはかなり異なります。入社する際には、こうした面で自分に合っている会社かどうかも十分に考えたほうがよいと思います。
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