コンサルティングの現場からPwC Japan全体の変革を担うマーケット部門の責任者に

現在のグループマーケットリーダーになるまでのキャリアを教えてください

コンサルタントを続けていくのに迷いがなくなったのはマネージャーになった時

新卒入社以来、一貫してコンサルタントとしてキャリアを築いてきました。ITコンサルタントとしてキャリアをスタートしたのですが、当時はすべて内製だったので、プログラミングからはじめ、システム設計、業務プロセス設計、プロジェクトマネジメントに進んでいきました。

コンサルティングの仕事が面白いと思ったのは、マネージャーになった時でした。それまでは、ハードワークでつらさもありましたし、スキルアップしたい、目の前の身につけなければいけないことを必死にやる、という状態でした。しかし、7年目にマネージャーになった時に、時間の使い方も、仕事の振り分けも、自分でコントロールできるようになりました。一番変わったのはクライアントからの見られ方で、私がどう思うか、どんなアイディアを出すのかを真剣に期待してもらえるようになりました。やっとコンサルタントになったと実感できるようになり、そこからは自分のキャリアに迷いがなくなりましたね。当時30歳、クライアントの期待に100%応えられる知見はまだないものの、クライアントに感謝される喜びもあり、手ごたえを感じ始め、コンサルタントをずっと続けたい、パートナーになってみたいと初めて思い、腹をくくりました。

経営陣の一員として、次世代に何を残すかという視点からマーケット部門のリーダーに

そして、プロフェッショナルサービスのビジネスモデルの面白いところは、パートナーになってからがある種の始まりである点です。パートナーにもさまざまな役割があり、現場に入ってクライアントサービスを直接取り仕切ったり、部門やサービスラインの責任者になったり、ファーム全体の経営を担うなど、長いキャリアが待っています。私は、昨年からマーケットリーダーの立場でPwC Japanグループのリーダーシップチームに参画しています。目の前のこともありますが、次世代のマネジメントやスタッフに何を継承していけばよいか、3年、5年先を目指して、何をいま準備すればよいか、何に投資すればよいか、そこを考えて実行していくのがとても楽しいです。

日本企業のプロフェッショナルサービスファームに対するニーズが増大。それに応えるための戦略を担うマーケティング部門

プロフェッショナルサービスファームはいずれも業績が伸びていますが、なぜ、これほど伸びているのでしょうか？

日本企業のプロフェッショナルサービスファームに対する意識の変化

私が就職した当時は、プロフェッショナルサービスファームは日本ではまだ知名度がなく、一部のスタープレーヤーの名前が知られている程度でした。日本企業は終身雇用、大量新卒採用、内部育成などにより、優秀な人材が社内に豊富にいたため、社内で改革をするにしても外部に頼む必要がなかったんですね。実際、20-30代のころに依頼されたプロジェクトは、1年間社内でやってみたけれどうまくいかなかった、というようなケースが多かったです。

しかし、世の中が変化し、日本の景気がアップダウンする中で、社内に余剰人員は抱えられないが、ロボティクス、AIなどに対応しなければならない状況になってきました。そのような中、クライアント側がプロフェッショナルサービスファームを使うことを学び、意識にも変化が生まれたのです。現在のニーズの高まりは、単に日米の景気が好調だということだけではなく、日本企業の人員の抱え方が変わってきたことにも起因しています。これまでも、欧米では、何かトランスフォーメーションをするとなれば、外部の専門家に依頼するのが通常で、日本にその文化がないのは一体なぜなんだ、とずっと不思議がられていました。近年、ようやく日本企業の意識が変わってきたのだと思います。

増大し続けるクライアントのニーズに応えるためには、ファーム側にも変化が必要

ただ、この傾向に応え続けていくためには、私たち自身も変わっていかなくてはならないと考えています。現在は案件が増えれば人を増やさないと対応できないというモデルですが、このコスト構造、デリバリーモデルを変えていかなければ、どこかで限界が来ることが明確だからです。

現在、そのために、AI等のテクノロジーの活用や、従来の時間単価型ではなく、成果型の報酬体系も導入しています。また、クライアントと一緒になって、お互いリスクをとってイノベーティブなビジネスをしていくという取り組みにもチャレンジしています。総合プロフェッショナルサービスファームが強いのは、戦略策定から実行支援まで長くお付き合いするところであると考えています。

専門家集団からクライアントサービスの様式を進化させていく、その変革の担い手がMarkets

この変化の一つとして、PwC Japanでは、クライアントへのサービスの様式を変えていこうと、”Vision2020“という2020年までの目標を数年前から掲げて実行してきました。その変革の中心となっているのが、私がリードしているMarketsです。

PwC Japan内の各法人は、従来、専門家集団として、それぞれの法人が得意な分野を伸ばすことで地盤を強固なものにしてきました。しかし、複雑化するクライアントからのニーズに応えるために、”One PwC“としてPwC Japan内の法人格やサービスラインを超えて、一歩進んだオペレーションを目指しています。コンセプトは単純ですが、私たちはこれを本当の意味で実行できる体制作りを目指しており、リーダーのアサインメントを含めて意識的に取り組んでいます。

Marketsで受け持っている業務の範囲は広く、大きく三つあります。一つ目は、日本をリードする各業界のトップ企業を支援する「プライオリティクライアント」と称する重要顧客向けの体制、二つ目は、グローバル化する日系企業の活動を全世界に広がるPwCグローバルネットワークで支援するJBN（Japanese Business Network）の活動、三つ目はブランドの強化を担うマーケティング活動です。

重要顧客向けサービスのコントロールタワーとなるパートナー（GRP）を支えるクライアントドライバー

日本の産業を担うような企業には、これまでにない新しい課題にぶつかる場面があります。私は、それを一緒に解決していくことが我々プロフェッショナルサービスファームの存在意義と考えています。このような最先端の課題を抱えているクライアント向けにそれぞれの専門チームを編成し、PwC Japanの総合力を結集させるべきコントロールタワーとして、シニアパートナーや、GRP（Global Relationship Partner）を配置しています。

GRPは、社長レベルの経営課題を理解して、その解決支援をする役割を担います。そのコミュニケーションの一番の鍵になるのがGRPであり、経験豊富なパートナーしか務まらないポジションです。そして、GRPを実務面でサポートするのがクライアントドライバーという役割になります。クライアントの課題を把握するための定期的なコミュニケーション、ワークショップ等を企画運営し、それをもとに年間のアカウントプランを作成しています。また、GRPとともに欧米やアジアのPwCの拠点を訪問し、国内だけではなく、現地のPwCのネットワークも総動員して、クライアントへの提案活動を支援しています。マーケティング、経営企画の要素も重要ですが、多様なバックグラウンドのメンバーがクライアントドライバーとして活躍しています。

日本企業のグローバル化支援のための組織JBN（Japanese Business Network）

JBN（Japanese Business Network）は、海外現地において日本企業に対してサービスを提供し、日本企業のグローバル化を支援するネットワーク活動です。私も2012年から3年間ロンドンに駐在し、UK JBNのリーダーとして自身のバックグラウンドであるコンサルティングのみではなく、M&A、税務、アシュアランス等、すべてのサービスの相談窓口となる経験をしました。PwCの総合力や可能性を実感するよい機会になり、自分自身の仕事の幅も広がりました。

海外駐在は、日本にいるときよりも個々人が担当する業務の範囲が広くなることが多く、事業や組織の全体を俯瞰する機会に恵まれます。また、異国の地で戦う連帯感が生まれ、業種や企業を超えた強い絆が生まれます。大使など日本にいたら話す機会もないような人とも出会い、ワンチームとして日本ビジネスを盛り上げていこうとする空気がありました。

現在、私はJBNのグローバルリーダーも兼務しており、PwC Japanが本部となって世界各地のJBNを統括しています。

難易度の高いプロフェッショナルサービスファームのブランディングを担う

プロフェッショナルサービスファームのブランディングは非常に難しいと言われています。私がマーケットリーダーに着任したとき、方針として決めたのは、マスマーケティングはやめるということでした。B to B ビジネスであり、幸いなことにPwCのブランドはクライアントに十分知っていただいており、マスメディアを使ってブランドを売る必要はないと考えています。

それよりも、こういう人材がいて、こんなことが得意だよという中身を出していきたいんですね。例えば、リスク＆ガバナンスについて、PwC Japanが持っているソリューションはこういうものがあり、それについて一番詳しいプロフェッショナルにはこんな人がいます、という情報を各人が持つ、パーソナリティを含めて打ち出していくことを意識的に行っています。

ただし、リクルーティングの側面では、学生に対する認知度の向上を目的としたブランディングを行っている側面もありますね。

PwC全体の中で日本のプレゼンスが上がってきている、現在の魅力的なステージにぜひ挑戦してほしい

そういった変革の時期にあって、どんな人を求めていて、どんな人が活躍しているのでしょうか？

PwC全体の中で、PwC Japanのプレゼンスが飛躍的に上がってきている

PwC Japanは、この5年間で収益も組織も倍の規模になったことで、グローバルの会議に出席しても、日本のマーケット、日本企業やPwC Japanが話題になる機会が増えています。今後、グローバルのリーダーシップとして活躍できる人材をPwC Japanグループから多く輩出できるようにしていきたいと考えています。

フレキシブル＆主体的に学び、動ける人が環境を生かして仕事を楽しみ活躍している

現在、Marketsを戦略投資エリアと位置付けて採用を強化しています。知的好奇心が旺盛で、アウトプット志向が高く、フレキシブルに物事を受け入れつつ主体的に物事に取り組めるような方に来ていただきたいと考えています。

また、PwCには、“Learning each other”という考えのもと、グローバルネットワークのメンバーを含めた社員相互から学習する環境が整っています。こういった環境を生かして活躍しているメンバーを、一例としてご紹介します。彼は、2年前にMarketsの注力分野として立ち上げた地政学リスクの担当をしています。地政学リスクとは、ブレグジット、一帯一路、トランプ税制など大きく変化する世界情勢が企業の経営戦略に与えるリスクのことです。PwCではグローバルに多くの専門家がいて、それぞれの現地の知見があり、どんな影響が出るかをクライアントにアドバイスすることが可能です。彼は、その担当として、PwCのネットワークを駆使して知見を深め、それをもとに、大使館などの社外の人脈も構築しています。例えば、ブレグジット関連のセミナーでは、日本の会場と、UK、ドイツをライブチャットでつないで、お客様に生の声を届けて盛り上げる、という面白いアイディアを実現していましたし、自分の仕事を楽しんでくれているよいロールモデルになっていると思います。

性急な結果を求めず大切に育成しているので、ぜひ飛び込んで来てほしい

もちろん、プロフェッショナルサービスファーム以外から転職してくる方は、意欲の高い方であっても立ち上がりに時間がかかることは承知していますので、時間をかけて育成しています。また、既存のメンバーに対しても、スキルアップのための時間を十分に確保するようにしています。

PwCでは、グローバル共通の行動指針として、“Values & Behaviors”　というものを掲げています。その中には、相手の立場に立って物事を考えよう、お互いがよいパフォーマンスを出せるように配慮しよう、チームワークを大切にやっていこう、などというカルチャーがあります。人事評価においては、専門知識やリーダーシップ等、PwCのメンバーとして必ず持っていなければいけない”PwC Professional”という五つの属性で求められるスキルがあるのですが、これをバランスよく備えている人が評価されるような仕組みになっています。採用にあたっては、プロフェッショナルとしての高いレベルでの誠実さを最重要視しています。誰からも信頼される組織・人でありたいという意識が高い方、新しい挑戦を求めている方には、現在のPwCのステージを思いきり生かして、活躍できる環境が整っていると思いますので、ぜひ迷いなく飛び込んできてほしいと思います。