S.U.氏は、インドから来日して約19年。1980年代後半、日系企業の世界進出（自動車・電気製品）の姿に影響を受けながら、日本式の経営モデルに興味を持ち、新卒で日系企業へ就職したとのこと。

日本語も非常にお上手で、日本特有の商習慣についても精通していらっしゃいますね。

日本はコンセンサスビルディングという仕事の進め方、徐々に決めて意思決定というプロセスがいいですね。ＰＬＡＮ-ＤＯ-ＳＥＥがきっちりと行われている反面、時間はかかりますが。また、「モノづくり」文化で、細かいところに目が届くサービスを期待されていて、それが自分にも身についていますね。「こだわり」への対応力があります（笑）。

日系企業の後に、経営者として事業を立ち上げられていますが、その時はいかがでしたか?

会社を起業して、そのすべてを見なければならないという経営者としてのチャレンジでした。自分にとって失敗はよい経験として次にその経験を活かしてもっと良いことを成功させるという姿勢があれば、最終的にナレッジが蓄積されると考えていましたね。

「日本ローカル対応ではなく、本当の意味でのグローバル規模での仕事ができるからです」

その後、ウィプロへ入社された際の動機は何ですか?

ウィプロにおける日本とアメリカを比較すると、市場参入してからの期間は同じぐらいですが、アメリカは日本の何十倍まで成長しています。同じウィプロのリソース（人、戦略、サービス、品質）を投資しているのに、なぜアメリカだけ伸びて、日本は伸びないのか。まだまだ日本マーケットは伸びる余地があると考えていますので、そこが不思議であり課題と捉えています。日本マーケットを拡大する戦略とベースが重要ですが、ウィプロにはベースの上に戦略があると思ったからですね。

具体的に、ベースとしてウィプロには、グローバルに１３万人の「ソリューション、ツール、方法論を持っている」人材がいて、そのリソースを日本にも展開できます。そして、真の意味でのグローバル規模で事業展開しているというのが強みであり戦略です。たとえば、アメリカでいうとアメリカ国内だけでなくグローバルにわたる仕事ができ、イギリスからもグローバルの仕事をまとめることができます。日本マーケットも状況が変わってきて、伸びている日系企業は日本マーケットに向いているわけではなく、海外での事業推進を強化していて、日本マーケット自体はフラット、もしくは縮小傾向です。そこでウィプロでは、グローバルでまとめていくという戦略が武器となります。日系ベンダーもしっかりサポートはしますが、その企業の海外拠点をサポートできていないのが現状です。そこがウィプロでは、たとえばインドや中国など、どこからでも日系企業の海外拠点をとりまとめてしっかりサポートできます。日系企業の海外ビジネスを取りまとめてバリューアップすることが戦略です。ウィプロは、「国」という概念はなく、地域は関係ありません。他社では、顧客が海外ビジネスを展開する場合、今担当しているベンダーやコンサルティングファームが海外までつなげて実行することはありません。組織が壁になっていているケースが少なくありません。ウィプロは、その点、グローバルエディション（ディレクション）がよくできています。グローバルに推進するために、何が必要であるかを考え、その体制ができているグローバル企業です。「国を見はじめると、その国でお付き合いのある誰かへということになる」ため、「私がすべて見ることができれば、日本のお客様へワンストップで提供することができる」というのがウィプロです。組織が壁にはなりません。

グローバル化を推進する際、日系企業は保守的な部分があったりしませんか?

トップの方は、「オフショアとか、インドがこれから話題になっていく」と思っていますね。実務で推進されている事業部などは、グローバル化のマインドになっていないケースもあります。また、インド企業のことはまだわからないとか、知らないとかという状況です。例えば、アメリカはインド人も多いので、インドの情報や、韓国・中国の情報も同じように入ってきます。ネイティブのアメリカ人もいろんな国のことを理解するわけです。事業部（実務部隊）はそれが理解できていないだけですので、うまく説明していくということが大事です。そこにエネルギーを使います。日本マーケットが閉鎖的ということではなく、我々がそこにエネルギーを使わなくてはいけないと考えています。ウィプロは、インドに日本語教育センターを持っています。日本に開発センター（横浜）やBPＯ（沖縄）を設立するなど、他アジアに拠点を置くのではなく、日本マーケットのために、それらを用意し、日本での顧客ファーストカンパニーとなるためのリソースも豊富に揃えています。

ウィプロでは、どんな人が活躍されていますか?

国際的な人、曖昧な定義ではありますが、グローバル企業のやり方、グローバル企業として展開する時の課題・問題について、お客様へ説明できるコンサルティングスキル、技術者として当たり前のスキル・ノウハウを持ち合わせた上に、ウィプロ・マインドを強く持っている人ですね。 たとえば、開発は「オフショア」というもので進めるので、日本のやり方だけではありません。日本でのやり方は日本にあるリソースを使い、その背後ではインドのグローバル開発センターと調整しながら推進していきます。共通語となる「英語」はもちろん、必要ですし、日本のお客様へ「グローバルスタンダード」という意識を持っていただくような営業ができないといけません。お客様は日本のやり方を求める場合もありますが、「こういうこともあります」とウィプロの強みとして説明し、「成果は一緒で、こういうやり方ができる」という理解をいただけるコミュニケーションができる人が活躍しています。反面、「ウィプロはこういうやり方でやります」ではなく、お客様の求める内容を理解して、そこにもっと優れたやり方を出していくという柔軟性も重要です。自分のやり方、ウィプロのやり方がベストということではなく、お客様の課題・要望をグローバルで見直していくというソリューションをポジティブに説明していくということです。その能力があるか、ないかが大きな違いだと思います。

ウィプロが求めている人材を教えていただけますか?

顧客に対してグローバルにビジネスを進めていくなかでは大変な状況も起こります。その大変なところにも自分で入っていきながら、自分で整理し、進めていく力。問題が多い状況でも、その問題の原因を自分で追究し、リーダーシップを発揮しながら人を動かしていく力を持っている人材です。特に、日本のお客様は、緊急な状況での対応力を見せないと実力として認めてくれないという場合もありますね。

ウィプロで仕事をすることの最大の魅力は?

これから、世界、日本が変わっていきます。グローバリゼーションというものが、ますます欠かせないものとなっていくなか、日系IT企業で働いていてもその感覚は身につかないと思います。ITというフィールドで働くならば、グローバリゼーションを身につけられる企業を選んだほうが良いのではないかと思います。ウィプロで働けば、グローバリゼーションをいかに早く身につけられるか、実感できます。そのように自分のキャリア価値を上げることで、日系IT企業が海外に進出していく時には、その海外支社のトップなどのポジションと同等の実力が身についているはずです。ウィプロでの経験の先には、たとえば、日系IT企業のイギリス支社での経営者というポジションが待っているかもしれません。グローバリゼーションを身につける、そして、経営者になっていくというキャリアモデルを描くことができるのではないでしょうか。

• ウィプロ・リミテッド　注目求人はこちら