企業経営において、利益と社会価値は両立できるのか。ブルームヒアリング株式会社 代表取締役社長・松崎勉氏は、JR東海でのキャリアから米国MBA留学、外資系コンサルティングファームでの経験、サンフランシスコでのＩＴ企業経営と起業・MBO、さらにHerman Miller日本法人およびAPACでの経営を経て、現在は補聴器業界で新たな挑戦を続けています。異なる業界や国を横断しながら、一貫して追求してきたのは、「構造で考える知性」と、「人の人生に寄り添う経営」でした。

事業を成長させる経営者に必要な視点とは何か。人生に寄り添うサービスの本質とは何か──。「経営とは、人の可能性を広げるためにある」と語る松崎氏に、キャリアの原点から現在、そしてこれからの展望までを伺いました。

少年時代に出会った“美しいグラフ”が、すべての始まりだった

キャリアの原点からお聞かせください。

私は主に宮崎で育ち、その後、中学受験を機に東京へ出てきました。環境が大きく変わる時期でしたが、振り返るとその経験が、自分の視野を広げてくれたように思います。地方と都市、異なる価値観の中に身を置くことで、人や社会を見る視点が少しずつ育ったのかもしれません。

ひとつ、印象的な思い出があります。
中学時代に社会科の先生が、需要供給曲線を黒板に描いてくださったことがあったのです。価格、需要、供給という複雑な現象が、一本の線ともう一本の線で表現される。その瞬間に、世界には構造があるのだと感じました。まだ中学生でしたが、「価格と需要と供給の関係が、こんなにもシンプルな線で表現できるのか」と衝撃を受けました。とても美しいと感じたことを今でもよく憶えています。

それ以来、物事を感覚だけで捉えるのではなく、構造として理解したいという気持ちが強くなりました。何か問題が起きたときも、表面だけを見るのではなく、背景にどんな力学が働いているのかを考える。今でもその癖は抜けませんし、経済学に強く惹かれていった背景かもしれません。

ではその頃から経営やビジネスへの関心があった？

そうですね。大学卒業後はJR東海 に入社し、人事部門に所属しました。当時、民営化後の新しい時代でもあり、会社として海外留学制度も整い始めていました。

その機会を活かして、米国のYale大学の経営大学院でMBAを取得しました。1990年代当時、日本にはまだ経営を体系的に学ぶ土壌が十分ではありませんでした。戦略、マーケティング、組織論、ファイナンス、オペレーション。企業経営には、経験や勘だけでなく、再現性ある知が存在する。そのことに強い刺激を受けました。

フレームワークを学ぶことで、企業を見る視点が一気に広がりました。

“提案する側”から、“実行する側”へ

MBA取得後は、どのようなキャリアを歩まれたのでしょうか。

頭の中にはフレームワークがたくさん入っていました。ただ、現実の会社経営は教科書通りにはいきません。現場には感情があり、歴史があり、慣習があり、人間関係がある。そこに理論をどう適用するのかが重要なのです。

その後、ご縁をいただき外資系コンサルティングファームに移りました。さまざまな企業の成長戦略や組織変革を支援する立場です。業界も、半導体、ケミカル、食品飲料、消費財など多岐にわたりました。

非常に学びの多い仕事でした。経営者と近い距離で話し、企業の意思決定を見ることができる。数字を通して企業を見る力も鍛えられました。ただ一方で、優れた提案がそのまま実行されるわけではない、という現実にも直面しました。

戦略として正しい。数字的にも合理的。にもかかわらず、組織が動かないことがある。部門間の利害、過去の経緯、社内政治、変化への不安。企業とは、合理性だけでは動かない存在だと痛感しました。

そこで次第に、自分は提案する側だけではなく、実際に責任を持って実行する側に立ちたいと思うようになりました。Doer（実行家または行動する人）になりたかったのです。

カリフォルニアで学んだ、経営の現実

その後、米国で起業経営に携わられたと伺っています。

1998年頃、サンフランシスコやシリコンバレーのIT産業が非常に活況な時代でした。私は現地にあるIT企業の経営に参画し、グラフィック業界向けのクラウド型コンテンツ管理ソリューションを手がけました。

今でこそクラウドは一般的ですが、当時は日本でまだその概念が浸透していませんでした。ブラウザ経由でどこからでもアクセスできる、というだけで新しかった時代です。

米国で開発したクラウドソリューションが日本市場での販売が非常に伸び、日本における販売会社も立ち上げて経営を担いました。

さらにMBOも経験されたとか。

ええ。投資家側の事情もあり、「それなら会社を引き受けよう」と決断しました。アメリカにあった自宅を売却し、借入も行い、資金を集めてマネジメント・バイアウトを実施しました。

その経験を通じて、初めて“本当の意味で経営者になった”と感じました。

会社員時代は、給料日はとても待ち遠しい日です。しかし、自分が経営する立場になると、給料日はある意味“恐怖”に変わります。

社員にきちんと給与を支払えるか。資金繰りに問題はないか。事業を継続し、社員やその家族の生活を守れるか――常にその責任が伴います。

経営者とは、単に意思決定をする立場ではなく、人の人生を背負う立場なのだと痛感しました。その責任の重さは、会社員時代とはまったく別次元でしたね。

数字では測れない、人の気持ち

企業経営を通じて得た最大の学びは何でしょうか。

私はもともと、数字を見ることや物事を構造的に捉えることは比較的得意なタイプでした。問題を分解し、原因を整理し、どうすれば改善できるかを考える。そうした思考は、学生時代に経済学へ惹かれて以来、自分の中に自然と根づいていたように思います。

ただ、若い頃は、人の気持ちを十分理解できていなかった部分があったと思います。

経営において、論理的に正しいことはもちろん重要です。数字的にも合理的で、「こうすれば成果が出る」という答えが見えていることもあります。しかし、実際には“正しい”だけでは人は動きません。

人にはそれぞれ感情があります。納得したい、認められたい、不安を解消したい、自分の存在価値を感じたい――そうした感情が意思決定に大きく影響します。

特に、優秀な人ほど一度はそこにぶつかるのではないでしょうか。数字が正しければ物事は進むはずだ、と考えてしまう。でも現実には、人が動かなければ、どれだけ優れた戦略も実行されません。経営を経験して、そのことを痛感しました。

経営とは、数字の世界であると同時に、人間の世界でもある。利益や効率だけではなく、人の感情や納得感、信頼関係をどう築いていくかが非常に重要なのだと学びました。

その経験は、その後のキャリア全体に大きな影響を与えています。

今でも、自分一人で答えを出そうとは思っていません。わからないことがあれば、できるだけ現場の社員に聞きます。実際にお客様と向き合っている人たちの感覚や声の中に、経営のヒントがたくさんあるからです。

経営者だからすべてを知っているわけではない。むしろ、人から学び続ける姿勢のほうが大切なのではないかと思っています。

“Caring”という一言で入社を決めた会社

その後、家具業界に転じられます。

はい。Herman Miller です。正直、最初はまったく違う業界だと思いました。ただ、私は新しい会社を見るとき、必ず現場を見たいと思うタイプです。面接だけでは、その会社の本当の姿はわからない。実際に働いている人たちの空気感や表情を見なければ意味がないと思っています。

そこで、選考の過程で英国工場を見学させてもらいました。現場を案内してくださった現場のマネジャーに、「この会社を一言で表すとしたら何ですか？」と質問したのです。

そのとき返ってきた言葉が、“Caring” でした。

従業員を大切にする。地域を大切にする。顧客を大切にする。その価値観が、とても自然な言葉として現場から出てきたことに強く惹かれました。

企業文化というのは、パンフレットやスローガンではなく、現場の人の言葉に表れるものだと思っています。その意味で、「この会社は本物だ」と感じ、入社を決めました。

APAC経営で学んだ、世界の現実

APAC全体も統括されたと伺っています。

はい。中国、インド、東南アジア、韓国、豪州など、APAC全域の卸売と直営のリテールを見ていました。非常に刺激的でしたし、経営者として多くのことを学ばせてもらいました。

一番感じたのは、「世界は想像以上に違う」ということです。市場の成熟度も、商習慣も、働く人の価値観もまったく異なります。例えば、中国は意思決定や市場変化のスピードが非常に速い。一方でインドは、制度や規制への対応力が求められる。東南アジアはこれから大きく伸びる余地があり、将来への投資視点が重要になります。

つまり、“どこでも同じ成功パターンが通用するわけではない”ということです。

グローバル経営というと、本社のやり方を世界へ展開するイメージを持たれがちですが、実際にはそれだけでは機能しません。現地の文化や市場特性を理解しながら、一方でグループ全体としての方向性も揃えていく。そのバランスをどう取るかが非常に重要でした。

また、APAC経営を通じて、営業だけでは会社は成り立たないということも強く実感しました。営業が前に進める力だとすれば、ファイナンスは冷静に全体を見る力であり、HRは組織の健全性や人の感情を見る存在です。

経営とは、一人の強いリーダーが引っ張るものではなく、それぞれの専門性を持ったチームで戦うものなのだと、改めて感じました。

リーマンショックで売上4割減。そこで見えた“次の柱”

大きな経営危機も経験されたそうですね。

ええ、リーマンショックです。当時は大規模法人向けオフィス家具販売が事業の中心で、大口顧客の投資凍結なども重なり、売上は大きく落ち込みました。

ただ、そのような状況の中でも、数字を丁寧に見ていくと、一つだけ落ちていない領域がありました。それがリテール、つまり個人のお客様向けの販売事業です。

当時の売上構成比は15％程度でしたが、「ここを伸ばせば経営は安定する」と考え、旗艦店の立ち上げやEC展開、ブランド投資を積極的に進めました。

結果として、リテールが成長するとブランド認知が高まり、大規模法人向け販売や卸売側にも好影響が生まれました。全事業部に非常に良い循環ができたのです。

経営というのは、順調な時よりも、むしろ危機の時に本質が問われるのだと思います。

環境が厳しい中で、次の成長の柱を見つけ、育てられるか。経営者に求められるのは、そうした視点なのではないでしょうか。

社会貢献を“経営ツール”にしたくない

当時、東日本大震災時の支援活動も積極的にされていたと伺いました。

はい。石巻を中心に支援活動を行っていました。ただ、企業ブランディングやレピュテーション向上を目的にして取り組んだわけではありません。

「今、自分たちに何ができるのか」を純粋に考えた結果でした。

実際に現地へ行くと、社員だけではなく、販売店の皆さんからも「自分たちも一緒に行きたい」という声が自然と上がってきたのです。その姿を見て、人は本来、誰かの役に立ちたいと思っているのだと改めて感じました。

結果として、組織の結束力や一体感は高まりました。ただ、それは“社会貢献を経営ツールとして使った結果”ではなく、本気で社会に向き合った先に自然と生まれたものだと思っています。

私は、CSRや社会貢献活動を、単なる企業イメージ向上のためだけに行うべきではないと思っています。もちろん企業価値向上につながる側面はあるかもしれませんが、本質はそこではありません。

本当に困っている人に向き合い、自分たちにできることを愚直にやる。その積み重ねが、結果として組織や企業文化を強くしていくのだと思います。

父の難聴が、人生の転機になった

現在のブルームヒアリングに入社された背景を教えてください。

父が高齢になり、少しずつ日常会話が聞き取りづらくなっていたのです。普段は母が自然と間に入って会話をつないでいたため、当初はそこまで強く意識していませんでした。しかし、ある日父と二人で話をした際に、「きちんと聞こえていない」という現実に気づきました。

これは補聴器が必要なのではないか――そう考え、調べ始めたのですが、想像以上に情報が多く、何が正しいのか分からなかったのです。どこに相談すればいいのか、何を基準に選べばいいのか。家族として非常に戸惑いました。

ちょうどそのようなタイミングで、ブルームヒアリングからお声がけをいただきました。まずは実際に店舗へ足を運び、接客を受けてみたのですが、その体験に大きな衝撃を受けました。

印象的だったのは、“売る”ことが短期的な目的になっていなかったことです。まずはお客様の話を丁寧に聞く。何に困っているのか、どんな不安を抱えているのか、さらには本人自身もまだ言語化できていない悩みまで、時間をかけて一緒に整理していく。そして少しずつ不安を取り除きながら、その方にとって本当に必要な選択肢を考えていくのです。

何より、お客様の時間や人生に対する向き合い方に、強い誠実さを感じました。

そのときに思ったのです。

これは、単に補聴器を販売する事業ではない。
“きこえ”を取り戻すことで、人と人との会話や、家族との時間、そして人生そのものを豊かにしていく仕事なのだと。

そして同時に、「売れれば売れるほど、社会が良くなっていく事業だ」と強く感じました。

補聴器は、人生の質を変えるプロダクト

補聴器業界の社会的意義をどのように見ていますか。

聞こえづらくなることで、人は少しずつ会話を避けるようになります。家族とのコミュニケーションが減り、外出の機会も減っていく。結果として社会との接点が少なくなり、認知機能への影響も指摘されています。

一方で、適切な補聴器によって“聞こえ”が改善されると、生活は大きく変わります。高齢な方の場合、家族やお孫さんとの会話を再び楽しめるようになったり、外食や旅行に前向きになったり、人とのつながりを取り戻していく方を、私たちは数多く見てきました。

だからこそ、私たちは単に補聴器を販売しているのではないと思っています。

“きこえ”を通じて、その方の人生の質や、人とのつながりを取り戻すお手伝いをしている。補聴器業界には、そうした非常に大きな社会的意義があると感じています。

テクノロジーが進むほど、最後は“人”になる

御社の差別化要因はどこにありますか。

補聴器そのものの技術は、各社本当に素晴らしい進化を遂げています。音質やノイズ制御、AIによる自動調整など、ここ数年で性能は大きく向上しました。実際、自社だけでなく競合他社の製品を試してみても、「ここまで進化しているのか」と驚かされることがあります。

ただ、補聴器は“購入して終わり”の製品ではありません。むしろ、そこからがスタートです。

人によって聞こえ方も生活環境もまったく違います。例えば、室内におけるご家族との会話を大切にしたい方もいれば、人が多いレストランでの会話を重視される方もいる。趣味やライフスタイル、日常で困っている場面まで丁寧に理解した上で、その方に合わせて1〜3か月かけて調整していく必要があります。

だからこそ、最後に差が出るのは“人”なのだと思っています。

どれだけ技術が進化しても、お客様の不安に寄り添い、言葉にならない悩みを汲み取り、その方にとって最適なきこえを一緒につくっていくのは、人にしかできません。

当社では、認定補聴器技能者の育成にも非常に力を入れています。専門知識や技術力はもちろんですが、それと同じくらいコミュニケーション力や人間力を重視しています。補聴器を通じて、お客様の人生そのものに向き合う仕事だと思っているからです。

DXとAIが変える店舗経営

経営戦略としては、今後どのような方向性を描いていますか。

非常にシンプルです。より多くの方に“きこえ”のソリューションを届けること。そのために必要なのは、「接点を増やすこと」と「顧客満足度を高めつつ生産性を高めること」の二つだと考えています。

接点というのは、店舗数だけではありません。医療機関との連携や地域での認知、つまり“困っている方と出会える機会”を増やしていくことです。補聴器は、そもそも「相談してみよう」と思っていただかなければ始まりません。だからこそ、店舗展開だけでなく、ドクターとの連携や地域でのプレゼンス向上は非常に重要だと思っています。

一方で、顧客満足と生産性を高めることも欠かせません。単に効率化するという意味ではなく、一人ひとりの社員が、より高い付加価値を提供できる状態をつくることです。お客様と向き合う時間を増やし、より良い提案や調整ができる環境を整える。そのためにDXの予算を確保していますし、いずれはAIの活用も進めて行きたいと思います。

現時点でも実際、お客様の購買履歴、修理履歴、購買単価、成約率など、当社には非常に多くのデータがあります。ただ、まだ十分に活かしきれていない部分もあります。

例えば、将来AIが夜のうちに全店舗のデータを分析し、「この店舗は来店率が落ちています」「こちらの店舗は成約率に改善余地があります」とレッドフラッグを出してくれれば、現場はもっと素早く動けるようになります。店長やエリアマネジャーが、経験だけではなくデータをもとに判断できるようになるわけです。

ただし、将来DXで新しいシステムや、ゆくゆくはAIを導入するとしても、そのこと自体が目的ではありません。あくまで現場がより良い仕事をするための“手段”です。

私は、テクノロジーとは人を置き換えるものではなく、人がより人間らしい価値を発揮するための支援であるべきだと思っています。だからこそ、DXやAIによって生まれた余白を、お客様と向き合う時間に変えていきたいですね。

AI時代に求められる人材とは

AI時代に、人材要件は変わると思われますか。

変わる部分と、変わらない部分があると思っています。

例えば、店舗運営やCRM分析、在庫管理、集客最適化といった領域は、今後AIによって大きく進化していくでしょう。当社でもデータ統合やDXを進めていますし、AIを活用することで、現場の意思決定や業務効率はさらに向上していくと考えています。

一方で、変わらない、あるいはむしろ重要性が増していくものもあります。

それは、人に寄り添う力です。お客様の表情を見て、不満や不安を察知する。ご家族の本音を汲み取る。言葉にならない違和感を感じ取り、その方に合ったコミュニケーションをする。これは、人間にしかできないことだと思っています。

特に私たちの仕事は、多くの場合は高齢のお客様やそのご家族と深く向き合う仕事です。だからこそ、単なる知識や効率だけではなく、人間力や信頼関係を築く力が非常に重要になります。

AIが進化するほど、人間らしさの価値はむしろ高まっていく。私はそう考えています。

若い世代へ。「朝起きて、行きたくなる会社を選んでほしい」

最後に、若手ビジネスパーソンへのメッセージをお願いします。

会社というのは、当然ながら生活のために給与を得る場所でもあります。給与や待遇は大切ですし、それがなければ生活は成り立ちません。ただ、私はそれと同じくらい、あるいは場合によってはそれ以上に大切なものがあると思っています。

それは、「朝起きたときに、その会社へ行きたいと思えるかどうか」です。

“仕事だから仕方なく行く”のではなく、「今日もここで頑張ろう」と自然に思えるか。自分の仕事が誰かの役に立っている実感があるか。熱中できるものがあるか。そうした感覚は、長いキャリアの中で非常に大切だと思っています。

もちろん最初から完璧な会社に出会えるとは限りません。実際に入ってみて、「あれ、違ったな」と思うこともあるでしょう。でも、それは決して悪いことではないと思うのです。20代、30代であればなおさら、いくつかの経験を通じて、自分に合う環境や価値観を見つけていけばいい。

最近は“ホワイト企業”“ブラック企業”という言葉で会社を語ることも多いですが、私はそれだけでは測れない部分があると思っています。もちろんブルームは前者ですが、働きやすさだけではなく、その会社で働くことで、自分の人生が豊かになっていると感じられるかどうか。それが本当に大切なことではないでしょうか。

条件だけで会社を選ぶのではなく、「ここで働くことで、自分はどういう人生を送りたいのか」という視点を持ってほしいですね。

ありがとうございました。

Photo by ikuko
Text＆Edit by ISSコンサルティング　安齋陽子