「チャネルではなく、人を見る。」――LACOSTEの変革を支える“現場起点”のリーダーシップとは

「人は、理解されることで動き出す。」

チャネル同士の対立も、立場の違うメンバー同士の衝突も、本質的には“理解不足”から生まれる――。そんな考えのもと、相城氏はこれまで数多くの組織変革を実現してきました。

店舗運営、人材育成、オムニチャネル戦略、そしてグローバルブランドのローカライズ。どのテーマにも共通しているのは、「人を動かす仕組み」でした。

相城氏が考える組織づくり、人材育成、そしてリテールビジネスの未来について伺いました。

「人の話を聞く力」は、学生時代のアルバイトで磨かれた

大学時代はどのように過ごされていましたか。

正直に言うと、勉強はほとんどしていませんでした（笑）。

飲食店や水族館など、本当にいろいろなアルバイトをしていました。八景島シーパラダイスでイルカショーの列整理をしたこともありますし、最後は都心でスカウトのようなアルバイトもやっていました。

様々なアルバイトを通じて学ばれたことはありますか。

一番大きかったのは、人を見ることと、人の話を聞くことですね。

飲食店にはさまざまな年代の方がいますし、バーで働けば経営者の方や人生経験豊富な方が学生の私に相談をしてくることもありました。そうした環境の中で、「自分が話すこと」よりも、「相手の話を聞くこと」の大切さを学んだ気がします。

また、当時の目上の方から言われた言葉で今でも覚えているものがあります。

「どんな仕事でも極めれば一流になれる。好き嫌いで仕事を選んでいるうちはダメだ」

当時は完全に理解できていたわけではありませんが、その言葉は今でも自分の中に大切な記憶として残っています。

「もっと早く成長したい」――若き日の挑戦が外資系キャリアへの扉を開いた

社会人としてのキャリアは、スーパーマーケットでの店舗運営からスタートされたそうですね。

はい。最初はグロッサリー部門を担当し、豆腐や牛乳などの日配食品を扱う売場を任されていました。幸いにも同期の中では比較的早いペースで昇進し、その後は百貨店業界へとキャリアを広げることができました。

一方で、当時の私は、経験年数に応じて段階的に昇進していくような日系企業特有のキャリアパスに、どこか物足りなさを感じていました。決められたレールを進むのではなく、自ら手を挙げ、挑戦しながら成長できる環境で働きたい――そんな思いが次第に強くなっていったのです。

そんな中で出会ったのが米系アパレルブランドのGapでした。

Gapでは、現場で多くのことを学ぶことができました。特に大きかったのは、人をリードすることの難しさです。新宿フラグシップストアでは約300名のスタッフがいました。社員、契約社員、アルバイト、主婦の方、学生など、働く目的も価値観もまったく違います。その人たちが「仕事に来るのが楽しい」と思える環境をどう作るか。それが一番難しく、同時に一番面白いところでした。

人材育成において大切にしていたことはありますか。

言語化です。自分がやっていることを、いかに言葉にできるかを大事にしていました。

たとえばビジュアルマーチャンダイジングでも、「かっこいいから」では足りないのです。なぜそうしたのか、何をどう変えたから良くなったのか、数字や競合の事例も含めて説明できなければ、人には教えられません。

自分自身も、うまくいったことを文字に起こして、どうすれば他の人に伝えられるかを考えていましたし、部下にもそれを求めていました。

変革期のBoseで得た学びと、LACOSTEとの出会い

その後、GAPではディレクター、banana republic の立て直しなどをマネジメントの立場でご経験されて、次のキャリアではBoseを選択されています。

Boseは非常に歴史のある会社で、製品力も強い。一方で、日本法人としてはより外資系企業らしく変革していくフェーズにありました。当時の社長がフランス人で、彼とは非常に気が合いました。トップのマーケティング、セールス、ロジスティクスなど、主要ポジションを大きく入れ替えていくタイミングで、私もその“黒船”の一員として入りました。

Boseでは直営店のクローズも経験されたそうですね。

はい。コロナ前に、グローバルで直営店舗を閉めるという大きな意思決定がありました。Boseは銀行借入に頼らず、製品の売上から研究開発費や従業員の給与を生み出す会社です。製品売上が厳しくなり、キャッシュフローの観点から、効率の悪い直営店を閉めるという判断でした。

非常に大変な局面だったと思います。

ええ。一方でコロナ渦になる以前より、私はいつも社員に対して、会社がどうなっても、自分自身が潰れないように、自分の市場価値を高めておくべきだということを伝えていました。

だからこそ、メンバーにも「会社の価値だけではなく、自分の価値を上げよう」と伝え続けていました。結果的に店舗クローズという厳しい局面でも、皆さん比較的前向きに動いてくれました。今でも当時のメンバーとはつながっていて、懐かしい話題として挙がることもあります。

その後、LACOSTEに出会われます。

LACOSTEがオムニチャネルのディレクターを探しているという話を聞き、興味が沸きました。直営、ホールセール、デジタル、そしてブランドビジネス。自分がこれまで経験してきたものを統合できるポジションだと感じました。面接も非常にスピーディーに進み、結果的にLACOSTEに入社することになりました。

振り返ると、偶然のようでいて、自分が求めていた方向性と非常に合っていたのだと思います。

チャネルではなく、ブランド全体を最適化する――LACOSTEで挑んだオムニチャネル改革

LACOSTEではオムニチャネル戦略の責任者としてご活躍されています。もともとオムニチャネルの専門家だったのでしょうか。

実はそうではありません。Bose時代に店舗、デジタル、ホールセールと複数のチャネルを見ていましたが、「オムニチャネルをやっていた」という意識はありませんでした。

ただ、以前から少し気になっていたことがありました。それは、チャネル同士が競い合う構図です。在庫の調整や価格設定、売上目標などを巡って、それぞれが別々の方向を向いてしまう場面は、どの会社でも見られることだと思います。そうした状況に触れるたびに、「本来目指すべきものは何だろう」と考えることがありました。

本来はブランド全体が成長すればいいはずなのに、チャネルごとに最適化しようとすると、どうしても部分最適になってしまうのです。

LACOSTEに入社した時のミッションも、その課題解決だったのでしょうか。

そうですね。私が入社したのはちょうどコロナ禍で、店舗がほぼ閉まっている時期でした。

当然ながら売上を作るにはECしかありません。ただ、EC在庫だけでは売り切れが発生してしまう。一方で店舗には在庫が残っている。そこで店舗在庫をECから見られるようにし、店舗から直接出荷できる仕組みを導入しました。

今では珍しくありませんが、当時はまだ簡単な話ではありませんでした。店舗スタッフが出勤して商品を梱包し、発送するオペレーションを整備する必要がありましたから。

現場から反発はありませんでしたか。

もちろんありました（笑）。

でも私は、「ブランドを大きくすること」が目的であって、チャネルはそのための手段だと考えています。お客様にとってはECか店舗かは関係ありません。一番便利で、一番早く商品を手に入れられる場所で買いたいだけなのです。

だから「在庫を取られた」ではなく、「お客様が先に見つけてくれた」と考えよう、と伝えてきました。

考え方そのものを変えていったのですね。

そうです。ただ、考え方だけでは人は動きません。
店舗スタッフがECのために働いた分は、きちんと評価に反映する仕組みも作りました。EC出荷への貢献を可視化し、インセンティブに反映したことで、「なぜ自分たちだけ頑張るのか」という不満はかなり減りました。

KPIや評価制度を変えない限り、組織は変わりません。オムニチャネルとはシステムの話ではなく、人と評価の設計の話だと思っています。

ECの成長施策としては、どのような取り組みを行われたのでしょうか。

そのキーワードは「ローカライズ」です。

当時のグローバルサイトは海外モデル中心で、日本のお客様からは「サイズ感が分からない」「自分が着た姿をイメージできない」という声が多くありました。

そこで店舗スタッフのスナップ写真をECに掲載する施策を提案したのです。

最初はグローバルから反対されました。「ブランドイメージが統一できない」という理由からでした。ただ、日本のお客様の声を集め、まずはテストとして実施させてもらいました。

その結果は大成功でした。

お客様が実際の着用イメージを持てるようになり、売上にも大きく貢献しました。

その後もローカライズを推進されているのですね。

はい。例えばマーケットプレイスでは日本人モデルを起用した撮影も行いましたし、現在はパートナー企業と売上データを分析しながら、日本市場向けの商品開発にも取り組んでいます。

グローバルブランドでありながら、日本のお客様に最適化された商品や体験を提供する。そのためには、本国の方針をそのまま受け入れるのではなく、日本市場の声を根拠として提案し続ける必要があります。

私はいつもプロジェクトとして進めます。お客様の声を集め、仮説を立て、小さくテストする。そして結果を数字で示す。成功したら、その成果は自分の手柄ではなく、協力してくれたチーム全体の成果として共有するのです。

そうすると次のチャレンジも応援してもらいやすくなります。

成功だけではなく、失敗もあったのでしょうか。

もちろんです（笑）。

例えばメタバースです。仮想空間上に店舗を作り、デジタルアイテムの販売やECへの送客も試しましたが、まったくうまくいきませんでした。集客ができず、商品も売れず、ECへの誘導も機能しなかった。最終的にはプロジェクトを終了しました。

ただ、それでも意味はあったと思っています。

成功するかどうかはやってみないと分からない。重要なのは、挑戦しないことではなく、小さく試し、学びを次に活かすことです。

実際、こうした取り組みはフランス本社からも注目されるようになりました。今では「次は日本が何をやるのか」と期待してもらえることもあります。

私はローカライズとは、単に日本向けに変えることではなく、グローバルブランドをより強くするための実験場だと思っています。だからこそ、これからも挑戦を続けていきたいですね。

「面白いことをやろう」――原宿から生まれた新しいLACOSTEの形

原宿のコンセプトストアは、LACOSTEの中でも非常にユニークな取り組みだと思います。どのような経緯で生まれたのでしょうか。

原宿という立地で新しい店舗を出す話が出たとき、単なるフラッグシップストアにはしたくなかったのです。

ラグジュアリーブランドを除けば、今の時代に大型店舗だけで収益を出すのは簡単ではありません。だったら、「面白いことをやろう」と。

LACOSTEには長い歴史がありますが、その一方で「百貨店ブランド」「少し年齢層が高いブランド」というイメージもありました。そのイメージを変える絶好の機会だと思ったのです。若い世代にも「LACOSTEって面白い」と感じてもらえる場所を作りたい。そこが出発点でした。

どのようにアイデアを形にしていったのでしょうか。

みんなで何度もブレインストーミングをしました。

カフェはどうだろう。

カスタマイズはどうだろう。

音楽やアートとのコラボレーションはどうだろう。

マーケティングチームからも様々なアイデアが出てきて、DJイベントやアーティストとのコラボレーション、ライブイベントなども実現しました。

今では週末になると音楽が流れ、買い物だけではない体験を提供できる場所になっています。

カフェを取り入れたのも印象的でした。

カフェ自体は、他ブランドもすでに取り組んでいました。ですから発想としてはゼロから生まれたものではありません。

ただ、私たちはカフェ事業をやりたかったわけではなく、ショッピングの途中でドリンクを楽しみながら過ごせる空間を作りたかったのです。たとえば他のブランドやメゾンのように、店舗とカフェを完全に分けるスタイルではなく、買い物体験の中に自然に溶け込ませる形を目指しました。

真似ることは悪いことではありません。大切なのは、その先でどう自分たちらしい価値を作るかだと思っています。

その中でも「MY LACOSTE」は特に象徴的な取り組みですね。

そうですね。今ではLACOSTEを代表するサービスの一つになっています。

MY LACOSTEは、ポロシャツやTシャツ、スウェットなどに好きなワニのパッチを選び、さらに刺繍を加えて、自分だけの一着を作れるカスタマイズサービスです。

現在は80種類以上のワニパッチがあり、ローマ字だけでなく漢字の刺繍もできます。

世界に一枚しかないLACOSTEを作れる場所として、多くのお客様にご利用いただいています。

日本発の成功事例として注目されているそうですね。

そうですね、パリやロンドンにも同様の取り組みはありますが、一番成功しているのは日本だと思います。日本にはもともとカスタマイズ文化がありますし、「自分だけのものを作りたい」というニーズも強い。

その結果、今では海外からも「原宿のモデルを参考にしたい」という声をいただくようになりました。いまではパリやイギリスへ運営ノウハウやデザインの共有を行うこともあります。

どのようなお客様に支持されているのでしょうか。

ギフト需要が非常に大きいですね。

カップルでお揃いを作ったり、誕生日や記念日のプレゼントにしたり、父の日のギフトとして購入されたり。私たちも最初からその需要を想定していました。「誰かのために作る一枚」というストーリーがあると、商品の価値はさらに高まります。また、インバウンドのお客様にも非常に人気があります。

日本限定のワニパッチや漢字刺繍、日本製の品質などは、海外のお客様にとって特別な体験になるようです。

日本の工場があることも強みですね。

ええ。LACOSTEには日本国内に自社工場を持っています。日本の縫製技術や品質への信頼は非常に高く、「Made in Japan」の価値を実感していただける場所でもあります。

ブランドの歴史だけでなく、日本ならではのものづくりの魅力を伝えられることも、原宿店の大きな特徴だと思っています。

考えたことが実際に形になり、さらに海外にも広がっているのは大きなやりがいですね。

本当にありがたいことだと思います。

ただ、私自身は「成功したから終わり」とは考えていません。新しいことをやり続けることが大切なのです。うまくいくこともあれば、失敗することもあります。でも、挑戦しなければ何も始まりません。

今も次のアイデアを考えていますし、その一つがAIの活用です。

オンラインでも店舗でも、お客様体験をもっと面白くできる余地があると思っています。まだ構想段階ではありますが、テクノロジーを使って新しい買い物体験を作れないか、パートナー企業と一緒に検討を進めています。

私にとっては、そうやって新しいことを考えることが一番楽しい時間なのかもしれません。

AIが進化しても、人の心を動かすのは人である

現在はAI活用にも積極的に取り組まれているそうですね。

そうですね。今はAIを活用した店舗支援の仕組みづくりに非常に興味があります。

世の中では業務効率化の話が多いのですが、私はどちらかというと店舗で働く人たちを支援するツールに可能性を感じています。

例えば、AIを活用した接客トレーニングです。

店舗スタッフは毎日多くのお客様と接しますが、実際にロールプレイングをできる機会は限られています。店長とのロールプレイ文化はありますが、人員が少ない店舗では十分な時間を取れないこともあります。

そこで、AIを相手に接客練習ができる環境を作れないかと考えています。

どのようなイメージでしょうか。

お客様役をAIが担うのです。「今日は機嫌が悪いお客様」「プレゼントを探しているお客様」「細身のパンツを探しているお客様」など、さまざまなシナリオを設定して練習できる。

接客は知識だけでは上達しません。アウトプットの練習が必要です。スポーツと同じで、頭で分かっていても実際にやってみなければ身につかないのです。

ただ、ファッションは非常に難しい領域でもあります。

お客様の好みや感性は千差万別ですし、その日の気分によっても反応が変わります。だからこそ、AIで再現するのは簡単ではありませんが、今まさに様々なパートナー企業と可能性を議論しています。

AIによって店舗運営そのものも変わっていくのでしょうか。

変わると思います。

今後は店長向けの分析ツールなども進化していくでしょうし、少人数でも高い成果を出せる店舗運営が求められていくと思います。

現在の小売業は人材不足が大きな課題です。採用も簡単ではありませんし、人件費も上昇しています。だからこそ、一人ひとりの生産性をどう高めるかが重要になります。

ロボットやAIが担える仕事は任せ、人が本当にやるべき仕事に集中する。そうした店舗モデルを模索しています。

相城さんが考える「人がやるべき仕事」とは何でしょうか。

人の心を動かすことです。

AIは効率化や最適化は得意です。でも、人の感情を動かし、記憶に残る体験を作るのは、やはり人間の役割だと思っています。

将来的には、感情を動かす力そのものが評価される時代になるかもしれません。

商品知識や業務知識はAIが補完してくれるようになる。その中で、人間には何が残るのかを考えると、やはり人間らしさなのだと思います。

その力はどのように身につくのでしょうか。

まずは、人に興味を持つことだと思います。

人に興味がなければ、その人の心を動かそうとも思いません。

ただ、それを「センス」や「キャラクター」で片付けてしまうと、できる人しかできなくなります。私はこれまでずっと、コミュニケーションや接客はスキル化できると考えてきました。

実際、店舗でも売れるスタッフと売れないスタッフの差はあります。ただ、売れる人に理由を聞くと、「分からない」と答えることも多いのです。いわば、感覚でできてしまっている。

だからこそ、その感覚を言語化し、再現可能なスキルとして教えることが重要だと思っています。

人材育成においては、どのような課題を感じていますか。

できるようになる前に辞めてしまう人が多いことですね。アパレル販売は、一人前になるまで時間がかかります。春夏・秋冬のシーズンを経験し、最低でも1年、できれば2年は必要です。ところが今は選択肢が多い時代です。できるようになる前に次の仕事へ移る人も少なくありません。

だからこそ、トレーニングの設計自体を見直す必要があると考えています。

もっと細かく成功体験を作れないか。もっと早く成長実感を持てる仕組みはないか。そうした議論をトレーニングチームとも続けています。

接客とホスピタリティの違いについても、独自のお考えをお持ちだそうですね。

飲食業の経験者はホスピタリティスキルが高い方が多いです。

ただ、アパレル販売ではそこに「セリング」が必要になります。

飲食店では来店した時点で注文することが前提ですが、アパレルでは買うかどうかですら決まっていません。信頼関係を作り、お客様の悩みを理解し、最後に背中を押してあげる。その一歩が必要なのです。

私はよくスタッフに、「お客様は消去法、自分たちは加点法」と伝えています。

お客様は購入しない理由を探しています。一方で私たちは、その商品やブランドの魅力を積み上げながら、お客様の期待値を超えていかなければなりません。

そういった場面で販売スタッフは、お客様が不安に感じる前に「こんなシーンでも使えます」「実はこういう着回しもできます」と加点していかなければなりません。

減点される前に加点する。その積み重ねがお客様の背中を押し、「これなら買おう」と思っていただくきっかけになります。

そのためには商品知識だけでなく、お客様の表情や仕草から迷いや不安を読み取る力が必要です。優秀な販売員は感覚的にそれができますが、私はそれを再現できるスキルとして言語化したいと思っています。

おもてなしだけでは売れません。お客様に価値を感じていただくための“加点”こそが、セリングの本質だと思っています。

「夢中になれるものを見つけてほしい」――若い世代へのメッセージ

最後に、これからキャリアを築いていく若い世代へメッセージをお願いします。

正直に言うと、私は学生時代に今のような仕事をするとはまったく思っていませんでした（笑）。

ただ、一つだけ今でも大切にしている言葉があります。冒頭にも申し上げましたが、学生時代のアルバイト先で言われた、「何でも極めれば一流になれる」という言葉です。

仕事は途中で方向転換してもいいと思います。でも、20代のうちに何か一つでも夢中になれるものを見つけて、自分の時間をしっかり投資してほしいですね。その積み重ねが、明るい30代や楽しい40代、50代につながると思います。

もう一つ大切なのは、学び続けることです。

社会人になって驚いたのは、世の中には本当に優秀な人がたくさんいるということでした。そして、そういう人たちに共通しているのは、年齢に関係なく学び続けていることです。

私自身も毎年、自分なりの成長目標を決めています。会社の目標ではなく、自分自身の目標です。大切なのは、好奇心を持ち続けることだと思います。

また、これからAIが発展していく時代だからこそ、人間らしさの価値はさらに高まるでしょう。人に興味を持ち、人と向き合い、人の心を動かせる人は、どんな時代でも必要とされます。

知識やスキルだけでなく、「人が好き」という気持ちを大切にしてほしいですね。

私自身もまだ学びの途中ですが、これからも新しいことに挑戦しながら、自分自身をアップデートし続けていきたいと思っています。

ありがとうございました。

Photo by ikuko
Text＆Edit by ISSコンサルティング　安齋陽子