ブランドと人をつなぐ人事として――「ロクシタン・ジャポンでの学び」と「ブルーベル・ジャパンでの挑戦」

ブルーベル・ジャパンへ復帰されたというご連絡をいただき驚きました。再入社されてみて率直にいかがですか？

戻ってきて改めて「やること多いな」と（笑）。
一番嬉しかったのは、メンバーが心から歓迎してくれたことですね。

改めて前職ロクシタン・ジャポンでのご経験についてお聞かせください。

ロクシタン・ジャポンでの時間は、人事としての視野が大きく広がった貴重な期間でした。中でも印象的だったのは、当時の社長ニコラ氏とともにブランドと人をつなぐ組織づくりに取り組めたことです。彼はロクシタン創業家の出身ということもあり、短期的な業績だけでなく「人や組織の持続的な成長」を重視する稀有なリーダーでした。

「人がブランドを育てる」という哲学を共有できたのですね。

まさにそうです。社員の声に耳を傾け、組織に向き合う姿勢に強く共感し、「この人と一緒に働きたい」と思わせてくれた存在でした。ブランドへの愛情と人へのリスペクトが同居したリーダーであり、人事として彼のビジョンを実現するために全力で伴走してきました。

そんな中、二コラ氏に異動の話があったと伺っています。

はい。ニコラ氏が他国に異動すると聞いたときは驚きと寂しさがありました。ただ、彼から「距離が離れても支える」と言われたこと、そして「新しい社長を一緒に支えてほしい」と託されたことで、自分の役割を見つめ直し、ロクシタン・ジャポンに残る決意を固めました。

その後、新たな社長が就任されましたね。

そうです。その当時のマーケティング・ディレクターが社長に就任しました。

彼女も素晴らしいリーダーで、社員と真摯に向き合う方でした。就任直後に全社員との1on1を実施するなど、現場との対話を大切にされていて、人事としても多くの学びがありました。社員の声を経営に届けてくれる姿勢に、安心感を持って伴走できましたね。

社員満足度向上の裏にあった人事戦略も印象的でした。

ありがとうございます。
実は入社当時は社員満足度があまり高くなかったのですが、ローカル判断で迅速に施策を打てる環境がありました。たとえば在宅勤務もコロナ前から導入していて、社員の声を反映した働き方改革を進めることができ、結果的に社員満足度の向上に繋がりましたね。

その中で、ご自身が次のステップを考えるきっかけは？

新社長の体制になってしばらく経った頃、ふと「自分の役目は果たせたかもしれない」と思えたタイミングがありました。自身のキャリアとして「もう一度新しい環境で力を発揮したい」と考えるようになったのが、次の転機です。

そのような想いもある中で、ブルーベル・ジャパンに再入社の決め手になったのは、以前より信頼を寄せているブルーベル・ジャパン社長のセルジュからの誘いがあったことが大きいです。

また、正直にいえば、「わかっている人たちと働ける安心感」もありましたね。私は50代後半ですから、ゼロから人間関係を築くのはエネルギーが要ります。その点、文化も理解し、信頼関係もあるブルーベルなら早く成果が出せて貢献できる。それも大きかったですね。

「50周年を目前に、ブルーベルの未来を描く」――新風と継承、その先にある人と組織の可能性

ブルーベル・ジャパンのビジネスモデルについて改めて教えてください。

ブルーベル・ジャパンは商社機能を持つ企業で、自社ブランドは保有せず、契約ブランドの日本市場での流通・展開を担っています。ファッションや香水などのブランドとディストリビューション契約を結ぶほか、ジョイントベンチャーとして日本法人化を支援する形もあります。たとえば最近ローンチした＜Rituals（リチュアルズ）＞は後者にあたりますね。

ブランド企業との違い、ブルーベル・ジャパンならではの面白さとは？

モノブランドは一つのブランドに全社員が集中するので、強い愛着や一体感があります。一方ブルーベル・ジャパンは、事業部ごとに多様なブランドを展開しており、新興ブランドの日本進出を支えるワクワク感がある。

過去を紐解くと、＜Jimmy Choo（ジミーチュウ）＞、＜Pandora（パンドラ）＞など、これまでに私たちが手がけたブランドは多岐にわたります。日本に初展開するブランドと一緒に成長できるのが、この仕事の醍醐味ですね。

ブルーベルの組織文化には、どのような特徴や課題がありますか？

特徴としては、複雑で独立性の強い構造です。事業部ごとにリテール・マーケティング機能が完結しており、まるでひとつの会社の集合体のよう。バックオフィスはシェアドですが、現時点で横の連携が乏しく、部署を超えた人事異動はほとんど行われていません。これは課題です。社内異動の文化を育て、サクセッションプランを構築することが急務だと考えています。

また、マネジメントの人材における課題もあります。経営層の多くが高齢となり、次世代が育っていません。実際にはこのままでは立ち行かなくなる。パフォーマンスマネジメントの結果を活かして、サクセッションプランの始動や人材開発計画に本格的に取り組む予定です。

ブルーベル・ジャパンが50周年を迎える今、何を変えていこうとされていることはあるのでしょうか。

既存の価値観も素晴らしいので、それらを敢えて壊すつもりはありません。それぞれのブランドに対する社員の情熱は大切にしたい。一方でブランドや部門を超えたコミュニケーションや新入社員のフォロー、育成の風土づくりが必要だと考えています。

ブランドへの愛情が、文化として根付いているようですね。

はい。ブルーベルのビジネスのスタートは、ビジネスディベロップメント担当が欧州を中心に市場調査し、日本市場への導入余地があるブランドを見つけてきます。そういったストーリーもあり、扱っているブランドに対して誇りを持ち、どう売るか、どう支えるかを自然と考える社風があります。

また、ブルーベル・ジャパンという会社自体へのロイヤリティも高い。ブランドビジネスを行う上で、表には出ない存在ですが、業界内での信頼は厚く、ブランド市場や市況感を読み取る力も高く評価されています。

「人が動けば、組織も変わる」――エンゲージメントと成長が循環する企業へ

今後の社員エンゲージメント向上に向けた取り組みはいかがでしょうか。

正直、まだスタートラインにも立てていません。まずは社員の声を可視化するためのエンゲージメントサーベイを、実施したいと思っています。グループ全体での導入を待つのではなく、ローカル主導で動き出すつもりです。

その調査を起点に、社員の声から、私たちが今注力すべきポイントを把握し、そこにあらゆる形での投資を集中させていく。エンゲージメント向上のために、どこに投資すべきかを見極めていくための土台作りをしていきます。

キャリア形成においても、社内での人材活用を進めていくご意向があるとか。

はい。これまでのブルーベルは、ポジションが空けばまず外部採用を検討する、という考え方が主流でした。しかし、今後はそれを変えたい。事業部横断での社内公募制度を設けるなど、リテンションプランの一環としても「社内で育てて活かす」というカルチャーを作っていきたいと思っています。

それが根づけば、社員一人ひとりの成長にもつながりますね。

その通りです。自分のキャリアパスに希望が見えれば、働く意欲も変わってきます。日本にローンチして間もない新しいブランドに対しても、「私がやりたい」と手を挙げる人が増えるはずです。社内におけるキャリア構築の可能性を最大限にOpenにしてゆくことが、組織の活性化、ひいては持続力にもつながると思います。

また、研修制度の充実も考えています。現在の研修制度としては、語学研修やハラスメント防止、パフォーマンスマネジメント、インタビュートレーニングなど、基本的な施策はありますが、それだけでは足りないと感じています。特にマネジメント層へのリーダーシップ研修の不足は大きな課題です。

リーダーシップ研修、というのは具体的にどういった内容をお考えですか？

一つは「知識」としての管理スキル。就業規則や労基法など、マネジメントの基礎を再確認すること。もう一つは「導く力」としてのリーダーシップ。どう組織を前に進めていくか、メンバーをどう巻き込んでいくか。この2軸でのサポートが必要だと思っています。

実は、すでにある部門の次期リーダー候補には、外部のプロコーチと連携して、1on1のコーチングとチームワークショップを組み合わせたプログラムを提案し、一部スタートしています。これは単なる研修ではなく、組織開発と人材開発を一体で考えた取り組みです。こうしたテイラーメイドの育成を、今後も増やしていきたいと思っています。

変革のただ中にある今、社員にとってのブルーベル・ジャパンの魅力とは。

さまざまなブランドに携われるというのは大きな魅力でしょう。しかし、私が今伝えたいのは、「変わる組織の中で一緒に成長できる」という面白さです。10年間、積み重ねられなかった組織づくりを、今まさにゼロから、あるいはマイナスから作り直している。このフェーズに関われるのは貴重な経験だと思います。

変化を楽しめる人にはぴったりの環境ですね。

そう思います。新しく入社された方々の声に耳を傾け、他国や他社といった単位でも、良い取り組みは積極的に取り入れていきたい。実際、他国から来日するビジターからも様々なヒントをもらっていますし、新しい取り組みに対して積極的にチャレンジしていきたいと思っています。

組織の柔軟性を保ちつつ、同時に活性化していく、この取り組みはとても重要です。

ブルーベル・ジャパンで活躍できる人材とは。

大切にしているキーワードは3つあります。

1つ目は「pro-active(プロアクティブ)」であること。
変化の激しい環境で、受け身ではなく自ら動ける方。

2つ目は「big-picture（ビッグピクチャー）」を持てること。
目の前の仕事だけでなく、全体像を捉えたうえで優先順位を判断できる視野がある方。

3つ目は「Win-Win思考」で考えられること。
自分だけが得をするのではなく、相手と建設的に関係を築ける力。相互理解を前提に、長期的に信頼をつくっていける方。

このようなキーワードに共感いただける方であれば活躍できると思っています。

組織がマチュアであるとは、時代や人の多様性を受け入れ、変化に柔軟であること。ブルーベルは長い歴史を持つ老舗企業ですが、今こそ次のステージへと踏み出す時と考えています。私たちと一緒に、その変化を支え、新時代をつくってゆく仲間を求めています。

これからのブルーベル・ジャパンの変革と継承が楽しみです。本日はありがとうございました。

インタビューを終えて

聞き手：コンサルタント　安齋 陽子

「人を起点に組織を動かす」 水田さんのその言葉の裏にある実行力と誠実なまなざしに感銘を受けました。ブルーベル・ジャパンは今、歴史ある企業としての強みを生かしつつ、組織の構造や文化に向き合う転換期にあります。課題も多い中で、人事として真正面から課題を受け止め、変革を具体的な行動に移す姿勢は、企業変革の大きなヒントとなるのでは、と感じました。次にお話を伺うとき、どのような進化を遂げているのか、今からとても楽しみです。

Photo by ikuko
Text & Edit by ISSコンサルティング