INTERVIEW
企業インタビュー

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ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン合同会社 西田 知希

その他 外資系インタビュー

ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン合同会社

執行役員 人事担当

西田 知希

プロフィール:1999年、上智大学経済学部卒業後、日本エス・エイチ・エル株式会社へ入社し、人材アセスメント関連のコンサルティング業務に従事。その後、2001年、ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン合同会社へ入社。入社後は日本での人事業務経験に加え、アジア地域を管轄するタレント・アクイジッション担当、マレーシアでの工場人事、台湾での人事部長業務を経験し、現在に至る。

公開日:2013年11月18日
(インタビュー実施時の御所属・役職名にて
記載させて頂いております)

「その人の人生に対して、成長の機会を提供できること」が人事としてのモチベーションに繋がる

まずは、西田さんのキャリアについて、BATジャパンに入社される前のことをお聞かせください。

P1030186大学卒業後、人事系コンサルティング会社の日本SHLに入社しました。もともと人事に興味があって入社したわけではなく、「コンサルティングの仕事」に携わりたかったのが一番の動機ですが、ここで人事について学んだことや経験したことが、いまBATジャパンでも生きています。例えば、人の評価、特性のタイプ分け、といった人事の基本だけでなく、パーソナリティ、モチベーションといった心理学の基本をはじめ、コンサルティング営業が仕事の中心だったので、交渉の仕方やクライアントとの折り合いのつけ方といった、人との関わり方はここで学びました。また、そう大きい組織ではなかったこともあって、待っていても指示が与えられるわけではなく、仕事は自分で見つけて自分で工夫して、どんどん進めていかなければならない環境だった為、自発的に仕事をするという自分のスタイルを確立することができました。

その後、BATジャパンに転職されますが入社後はどのようなキャリアを積んでこられたのでしょうか。

入社してから3年半ほどは採用を担当しました。プロセスやオペレーションの整備もそうですが、採用を手伝ってもらう人材紹介エージェントとの信頼関係を築き、こちらのニーズを理解してもらうために、いろいろ工夫もしました。また、その頃からBATジャパンはマネジメント・トレーニー(新卒・第二新卒者を対象とした2年間の幹部候補生育成プログラム)や営業職の新卒採用を始めたのですが、自分が面接して入社してきた人たちが活躍して伸びていくのを見るのが、採用担当としてすごく嬉しかったですね。「その人の人生に対して、成長の機会を提供できる」ということがモチベーションに繋がりましたし、個人の成長が組織の成長とリンクしていて、こうやって会社も強くなり、ビジネスの成長に繋がっていくということが実感できました。

次に、人材開発の仕事に1年ほど携わりました。合併があった時、新たに加わった管理職の育成が重要な課題になっていたので、アセスメントセンターを活用した要能力開発分野の特定やリーダーシップ研修の導入などに取り組みました。このときは日本SHLでの経験がそのまま活きましたね。その後、それまでの採用や教育・トレーニングといった仕事に加えて、給与・報酬、労務、業績評価、そして組織開発まで、ビジネスパートナーとして人事全般をマネージすることになりました。ビジネスパートナーとしては、これまでとは全く違う角度から人事を見なければならなかったし、より多くの組織階層との関わりも増えてとても勉強になりましたね。

その後、海外赴任を経験されていますがいかがでしたか。

2007年からマレーシアに1年半ほど工場の人事担当として赴任し、帰ってきて日本で3年ほどいろいろ仕事をした後に、台湾に人事部長として赴任しました。BATという会社は各国の主要なたばこ会社を買収して大きくなってきたので、各国が独立した形でそれぞれビジネスを行っている感じが強かったんです。それが10年ほど前から、もう少し中央集権型に移行してグローバル企業としてのスケールメリットを生かそうという動きが出てきました。その流れの中でBATジャパンがアジア・パシフィック地域に組み込まれるようになり、日本からも海外に人材を出すようになった。私としては、いつかは海外に出て自分の能力を試したいとずっと思っていたので、赴任が決まったときはとても嬉しかったですね。

マレーシアではどんなお仕事をされていたのでしょうか?

マレーシアには工場の人事担当マネジャーとして赴任しました。その頃はまだ日本人が海外にあるBATの支社に出向して仕事をするというケースは少なかったですし、実際マレーシアでは日本人は私一人でした。日本の代表として来ているのだから失敗はできない、日本の評判を落とすわけにはいかない、という意識がプレッシャーでもありました。

工場人事は初めてでしたが、そこでBATがメーカーだということを再認識しましたね。BATジャパンでは海外で製造された商品を輸入して販売するという商社的機能ですが、マレーシアでは葉タバコの栽培から商品の生産、輸出まで行っています。工場には400人ほどの従業員がいて、24時間体制で働いています。現場に行くと目の前で従業員が生産ラインの管理や機械のメンテナンスを行っています。そしてマネジャーたちは、どうやって商品の品質を高めようか、不良品の数を減らせるかといったことを考えながら動いている。現場を目の当たりにしたことで、自社のメーカーとしてのスケールを実感したと同時に、ブランドや商品に対する思い入れが一層強くなりました。

もうひとつ印象深かったのは、マレーシアはマレー系が主流で全体の6割。あとは中国系が3割、そしてインド系も1割といった具合に異文化が混在している環境でした。私は10代の頃に親の仕事の関係で3年ほどカナダにいたので、海外生活自体は初めてではなかったのですが、そういう宗教色の強い国で過ごしたことが初めてだったので戸惑いを感じましたね。例えば、ラマダン中の生活慣習やイスラム裁判所の存在、イスラム教徒と結婚した場合の改宗の義務付けなど、話には聞いていたけれども実際にそういう環境の中で生活をして、目の当たりにするというのは全然感じ方が違いましたね。そういった戸惑いや言語の壁もあってなかなか現場の従業員たちの中に入っていけませんでした。工場人事なのだから、彼らがどういうモチベーションで働いていて、どういう苦労があるのかを理解しなければならないのに、なかなか彼らのコミュニティーの中に溶け込んでいけなかった。その後に行った台湾では、そのような経験を活かして積極的に従業員の中に入っていきました。マレーシアでももっと積極的に溶け込む努力をすればよかったと、いまでも後悔しています。

そういう異文化の中でうまくやっていくには、どうすればいいのでしょうか。

私もそうでしたが、現地の人とうまくコミュニケーションがとれない、現地の生活に溶け込めないという人は、自分でバリアをつくっていることが多いんです。そして自分をコンフォートゾーンに置こうとする。だからマレーシアの次に人事部長として赴任した台湾では特に意識して、言葉がわからなくても会議に同席したり、中国語しか話せない営業マンに同行したり、覚えたての中国語を駆使してみんなの前でスピーチをしたりしました。そうすると、いつのまにかお互いのバリアがなくなってお互いの価値観を自然に受け入れることができた気がします。

言葉が話せなくてもコミュニケーションをとってみるとか、現地の人しか行かないような店でみんなで食事をするとか、その土地にいることを楽しんでみる。そうやってバリアを解き、文化や価値観の違いを良い意味で楽しむことができるようになれば、現地での仕事も充実してくるし、海外生活も楽しくなってきますね。

それから、自分が日本人であるというユニークネスを生かすことも必要です。現地の人たちも、別に自分たちとまったく同じように振る舞ってほしいと思っているわけではないんですよ。違って当たり前ですし、同じように振る舞えなくて当たり前なんです。だって私たちは現地の人ではないんですから。「おもしろい日本人だ」と相手が思えば興味を持ってくれますし、受け入れてもらえるはずです。多様性を受け入れながら自分のユニークネスを出していく、ということが大事だと思いますね。

台湾から戻られて30代半ばで人事のディレクターになられましたが、若くして評価された理由はどこにあると思われますか?

ラッキーだった、の一言ですね(笑)。でもしいて挙げるとすれば、会社の成長とともに自分が成長してこられたことでしょうか。入社した頃はまだ人事の組織が大きくなかったので、いろいろ経験をさせてもらえました。また会社の成長に合わせて、変化していく環境に柔軟に対応して求められる役割をこなしてきました。それが自分を成長させてくれたのだと思います。

とくにここ数年は、ほぼ1年ぐらいのサイクルで異動しています。それも、アジア全体の採用をやったり、全社の90%の社員が属するマーケティング部門を統括するビジネスパートナーをやったり、台湾で人事部の責任者をしたりといろいろです。普通なら異動して1年目に仕事を理解し、今後の方向性を定め、翌年から計画の実行に繋げていくという2?3年のサイクルなんでしょうが、それを半分の期間でしなければならなかった。良い面も悪い面もありますが、私の場合このサイクルを数年続けているので、新しいところに行っても短期間に状況を把握して周囲が求めていることに対応できるようになった。それがある程度は評価されているのかもしれませんね。

社員をうまく活かせない会社は絶対に成功しない

人事のトップとして、BATジャパンをどんな組織にしたいとお考えですか。

P1030179社員をうまく活かせない会社は絶対に成功しないと思うんですよ。ポジションが空いたからと外部から人を連れてくるのではなく、その分野の経験者ではなくても社内の人間をまずは検討する。リスクはあるかもしれませんが、社内の人間にチャンスを与えて育てていけば、本人のキャリアにも会社にも必ずプラスになるはずです。私自身、この会社でチャンスをもらってキャリアを積むことができたわけですし、先ほども言ったように、採用した若い人たちが経験を積んで成長してきているのを見ると、人事という仕事の意義を感じます。だから、社員がいろいろな経験を積む機会を提供できる組織にしたいですね。

それと、海外で経験を積んだ社員の数を増やしたい。いまは常時4、5人ですが、恒常的に10人ぐらい海外のBATで働いているようにしたい。そうすることで優秀な人材にチャンスを与えられますし、海外に通用する人材を増やすことができる。そうやって社内にグローバル人材市場をつくれればと思っています。

たばこ業界に対してネガティブな声も聞きます、それについてはいかがでしょうか。

たしかに日本市場においてたばこの売上げ本数自体は年々2?4%落ちていますが、市場占有率や利益という観点では、BATジャパンにとって、まだまだ成長の余地が十分にあります。実際にここ数年は、消費者のニーズに合致したイノベーションやブランドの認知度を高めるための拡大戦略によって順調に成長してきました。規制の枠はありますが、だからこそ斬新な発想を重んじたり、業界の流れをリードしようという風土が我が社にはあります。確かにたばこ業界は斜陽産業だと誤解される方もいらっしゃいますが、決してそんなことはなく、新しいことに挑戦したい人にとっては刺激的で面白い業界だと思います。

グローバル企業としてのBATで働く魅力は何でしょうか?

まず、グローバルに人材を活用しているところです。BATジャパンのトップにしても、いまはブラジル人ですが、これまでイギリス人、インド人、オランダ人と、いろいろな国の人が就いています。社員にしても多種多様で、バングラデシュ人もいればメキシコ人も、韓国人もいる。国籍がどこかということは全く関係ありません。そういう多様性による力とオープンマインドを重視している会社ですね。そしてこのことはBATジャパンだけではなく世界180カ国にある支社のどこに行っても同じです。一個人として、人間としてしっかりしていれば尊敬されるし、人種や国籍に関係なく、自分の能力を発揮できる場が世界中にある。それがBATで働く魅力だと思います。

キャリアのドライバーは自分

そんなBATジャパンで活躍できるのはどういう人ですか。

オープンマインドを持って新しいことに挑戦できる人ですね。BATジャパンでは、去年こうやっていたから今年もこうしようは一切通用しません。いつだって、それが今、ベストのやり方なのかきちんと検証する。だから常に新しい観点で考え、実行できる人が活躍できます。また、自分の考えや信念をきちんと持ち、曖昧な状況の中でも人を巻き込んで成果を出せる人は強いですね。言われたことだけをやっていればいいという受け身なタイプは逆に活躍するのは難しいと思います。また、海外で自分の力を試してみたいという意欲のある人、いろんな考え方の人と柔軟に接することのできる人、そういうマインドを持っている人は活躍していますね。

最後にBATジャパンへの転職を目指す人たちへのメッセージをお願いします。

アンビションを明確に持ってBATジャパンに来てほしい。BATで成功している人と話をすると、みんな「こうなりたい」というアンビションを強く持って仕事をしている。実は私も、入社したときの自己紹介で「人事部長になりたい」と言ったんですよ。本気でそう思っていたし、何も根拠はなかったけれど、なれないということを疑わなかった(笑)。そういう志を持ち続けていれば、それに合わせて行動も自然に変わってくるはずです。「キャリアのドライバーは自分だ」という信念を持って仕事をし、きちんと成果を出せば、会社は本人の意志、希望を尊重してくれます。転勤や異動にしても会社が一方的に決めることはないので、自分のやりたいことをきっと実現できるはずです。

ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン合同会社

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