フランス発のスキンケアブランド「クラランス」を率いるのは、金融、ラグジュアリー、FMCGといった多彩な業界でキャリアを重ねてきた代表取締役社長、小山順子氏です。

これまでにブランド再構築、マーケティング改革、組織改革など、歩んできた道のすべてに共通しているのは「人を信じ、学び続ける姿勢」です。2022年にクラランス ジャパンの社長に就任されてからは、“Responsible Beauty（責任ある美）”というブランドの哲学を日本の文化や価値観に根づかせるための挑戦を続けていらっしゃいます。環境への責任、ダイバーシティへの敬意、そして人を育てるリーダーシップ――。

「美しさは、未来をつなぐ力になる」と語る小山氏に、キャリアの原点とクラランスのこれから、そしてリーダーとしての信念を伺いました。

原点は「人を助けたい」という想いから

幼い頃は医師を志されていたと伺いました。

はい。小学生の頃からずっと「お医者さんになりたい」と思っていました。人の役に立ちたいという気持ちが強くて、医学部進学を目指せる中高一貫校に進みました。

その後、医師ではなく国際的な仕事へと進まれた背景は？

高校2年の頃、偶然テレビで海外の大学の風景を見たのです。学生たちが自由に議論し、自分の考えを堂々と述べている姿に衝撃を受けました。帰国子女という言葉がまだ珍しい時代で、「世界を舞台に働く」という発想が私の中に生まれた瞬間でした。そこから進路を理系から文系に変え、津田塾大学へ進学しました。

当時から学びに対する意欲が強かったそうですね。

はい。新しいことを学ぶのが純粋に楽しかったのです。好奇心が旺盛で、小学校の頃は熱を出して学校に行けないと泣くほど（笑）。留学できることも津田塾を選んだ理由のひとつでした。オーストラリア国立大学への交換留学で初めて海外に出て、文化も教育も全く違う世界に触れました。英語は最初30％くらいしか理解できませんでしたが、だからこそ一番勉強しましたね。

オーストラリアでの経験がその後のキャリアにも影響を与えたのでしょうか。

間違いなく、あの経験が私の人生を変えました。多様な価値観や異なる文化を尊重する姿勢は、今の私の信念「Diversity」にも通じています。医師として「人を助けたい」という気持ちは形を変えて、いまは組織や人材の成長を支えるリーダーシップへとつながっています。

異文化の中で得た「やればできる」という確信

オーストラリア国立大学での留学生活はいかがでしたか。

最初の数カ月は本当に大変でした。授業の英語が全く理解できず、どの科目を取ってもついていけない。そんな時に、政治学部長のヒュー・コリンズ教授に相談したところ、彼が自分の書斎から20冊ほどの本を抱えてきて、「これを読みこなせば大丈夫」と言ってくれたのです。その言葉に励まされて、必死に読み込みました。半年ほど経ってようやく英語で授業内容を理解できるようになり、最終的には「アメリカの外交政策」の授業で最高評価のハイディスティンクションを得ることができました。あの瞬間、“諦めずにやればできる”という自信を初めて掴んだ気がします。

異国で孤独を感じることはありませんでしたか。

それが不思議とまったくなかったですね。オーストラリアは多文化社会で、シンガポールやマレーシア、インドなどからの留学生も多く、皆がマイノリティ。誰もが異なる背景を持つからこそ、差別や孤立を感じることがなかった。むしろ助け合い、支え合う空気がありました。日本語を学んでいる学生も多く、私に興味を持ってくれる人がたくさんいて、本当に温かい環境でしたね。

その留学が、その後のキャリアの方向性を決定づけたのでしょうか。

そう思います。1年間の留学を経て、帰国後に就職活動を始めました。当時はバブルの時代。日本企業も多く採用していましたが、男女雇用機会均等法が施行されたばかりで、女性のキャリアにはまだ制限を感じていました。そこで「国際的な仕事をしたい」という想いから外資系を志望し、外資系投資銀行S.G. Warburg & Coに入社しました。金融を選んだのは、特定の業界に縛られず、経済全体を俯瞰して学べると思ったからです。あの留学で培った好奇心とチャレンジ精神が、最初のキャリアの扉を開いてくれたと思います。

ロンドンで学んだ「真のダイバーシティ」

最初のキャリアが、後のリーダーシップに大きな影響を与えたと伺いました。

はい。S.G. Warburg & Coでは、トレイニ―としてコーポレートファイナンスに配属されたのが最初でした。正直、英語もまだ完璧ではなく、会議の議事録を英語でまとめるのは本当に苦労しましたね。金融用語が飛び交う中、分からない部分は穴だらけのまま上司に提出していましたが、彼が丁寧に埋めてくれて、少しずつ成長できたのを覚えています。当時の上司たちは皆ジェントルマンで、誠実で品格のある方ばかりでした。

その後、ロンドン赴任へ。どのような経験をされたのでしょうか。

英語力を磨きたいという思いもあり、自ら志願してロンドンに行きました。現地では日本株からスタートしましたが、その後、M&Aや企業の民営化案件などクロスボーダーのプロジェクトを多数経験しました。タイ航空の民営化にも携わり、国籍や業界を越えたダイナミックな現場でしたね。

外資金融のカルチャーは厳しいとも聞きます。

確かに株式部では罵声が飛び交うような世界もありました（笑）。でも同時に、非常に多様な文化が共存していました。S.G. Warburg & Co.は様々な企業を買収して成長した歴史を持つため、組織の中には異なるカルチャーが混在していました。数学に強い人もいれば、文学部出身の人もいる。国籍もバックグラウンドもまちまちで、皆が互いを尊重しながら学び合う環境でした。今でいう「ダイバーシティ」を肌で感じた最初の体験でした。

その多様性が現在の経営観にもつながっているのですね。

そう思います。ロンドンでの4年間は、私に「異なる文化を理解し、共に成果を出す」という視点を与えてくれました。多様性は“違いを受け入れること”だけではなく、“違いを力に変えること”。その原体験が、後にグローバル企業を率いる上での大切な軸になりました。

ネゴシエーションの現場で芽生えた「経営への関心」

外資系投資銀行S.G. Warburg & Co時代、交渉の最前線にも立たれていたそうですね。

はい。クロスボーダーのM&Aなど、実際のネゴシエーションの場にも同席しました。企業のトップ同士が戦略を駆け引きする現場を間近で見るうちに、「経営とは何か」を強く意識するようになりました。彼らは一瞬で判断し、リスクを取る。その覚悟や意思決定の重さに触れる中で、私も“経営する側に回りたい”という思いが芽生えてきたことを覚えています。

金融から製造業に関心が移ったきっかけは？

イギリスでアクセサリーを扱う製造業の企業と一緒にプロジェクトを行ったことがありました。彼らの「自分たちで創り、売り、育てていく」という姿勢にとても惹かれたのです。金融はアドバイザリーとして企業を支援する立場。知識を武器にソリューションを提供するけれど、主体にはなれない。その点、製造業は自らのアジェンダで動き、結果に責任を持つ。そこに経営の本質的な魅力を感じました。

その思いがMBA留学につながったのですね。

はい。金融から製造業への転身を考えたとき、体系的に経営を学ぶ必要性を感じてINSEADへ進みました。フランス語の習得は大変でしたが、1年で修了でき、しかも徹底的にダイバーシティを重視したプログラムに惹かれました。最初の2カ月は、あえて“最も合わないメンバー”同士で構成されるチームで課題に取り組むのですが、文化も価値観もぶつかり合う。最初は衝突ばかりで、エッセイも提出できないほどでした。でもお互いを理解し合う過程で、チームワークの真の意味を学びました。

多様性の中でリーダーシップを磨かれたのですね。

そうです。発言力を抑えていたイギリス時代と違い、INSEADでは皆が非英語圏出身。むしろ積極的に発言できる環境でした。自分の考えを言葉にして伝える重要性を改めて実感しましたし、多様性を強みとして機能させるリーダーシップの基礎をこの時に身につけたと思います。

マーケティングが教えてくれた「全体を見る力」

INSEAD卒業後、最初のキャリアはP&Gスイス・ジュネーブ本社だったそうですね。

ここでマーケティングの基礎を徹底的に学びました。私が所属していたのは、子会社では扱っていない製品を担当する特殊部門で、当時はプリングルズを担当していました。日本市場では大分、以前に販売していたのですが食品の販売は終了していました。ですが、私たちはポテンシャルがまだあると分析し再挑戦したのです。現地の販売代理店と独自にパートナーシップを組み、結果は大成功。3年間で飛躍的にマーケットシェアを成長させることができました。日本独自のフレーバーを開発したことも成功の大きな要因で、マーケティングの醍醐味を体感した瞬間でしたね。

その後、日本に戻られてカルティエ ジャパンへ。ラグジュアリーマーケティングの世界に入られたのですね。

P&Gで「消費者を中心に考える力」を学び、今度は「ブランドのストーリーを伝える仕事」をしてみたいと思いました。カルティエではマーケティング＆コミュニケーション・ディレクターとして新製品の投入の戦略立案もふくめたプロダクトマネジメント、広告PR戦略から顧客イベントまで幅広く担当しました。伝統を守りながらも、新しさを絶えず提案する。その両立がこのブランドの生命線でした。常に「さすがカルティエ」と言われる体験を提供することを意識していました。

外資金融・FMCGからラグジュアリーへと、まったく異なる業界にスムーズに適応されたのが印象的です。

それは私の“好奇心”のおかげかもしれません（笑）。どんな環境でも学びを見出すことができるし、文化が違っても本質は変わらない。スイスでの経験では、働き方や価値観の多様性を学びました。例えば、スイス人の同僚は絶対に残業をしません。時間内に成果を出すことを徹底している。その姿勢には大きな刺激を受けました。一方で日本のチームは非常に勤勉で完璧主義。お互いの良さを理解しながら、最適なバランスを探ることがリーダーの役割だと感じました。

そして、P&Gでの「全体を見る」経験が、経営者としての礎になったのですね。

まさに。P&Gではディストリビューションを含む全体設計を自分で見ていたので、経営の全体像を把握する重要性を学びました。その経験が次に声をかけていただいたLVMHグループ内のシャンパンを扱うヴーヴ・クリコ ジャパンへの転機につながりました。

現場から学んだ「本物のリーダーシップ」

ヴーヴ・クリコに代表取締役社長として就任された当初、ワイン業界はまったくの未経験だったそうですね。

正直、シャンパンの知識はゼロでした。代表がこれでは社員に不安を与えてしまうと思い、「まず自分が現場を知らなければ」と決意しました。そこで就任前の3カ月間、フランス・シャンパーニュ地方に滞在し、現場の仕事を徹底的に学んだのです。

まさに現場主義の原点ですね。

1カ月目はフランス語の集中コース。2カ月目は畑に入り、ブドウ栽培の責任者と共にすべての畑を歩いて回りました。3カ月目には営業チームに同行し、パリや地方都市のレストラン、バーを訪ねながら、お客様との接点を肌で感じました。お昼からフルコースが続く営業同行はなかなか大変でしたが（笑）、その分「シャンパンをどう届けるのか」「顧客との関係性をどう築くのか」を体感的に学ぶことができました。

トップ自らが現場で汗をかく。その姿勢は印象的です。

現場に身を置くことでしか見えない真実があります。1本のシャンパンを創り出すまでのプロフェッショナル達の情熱と技術に、私も感動を覚えながら仕事をしていました。ブドウの品質管理をはじめ、醸造責任者の類まれなる逸品をうみだす経験とセンス、妥協を許さない姿勢――そうした一つひとつがブランドの魂です。それを知らずして経営を語ることはできないと思いました。帰国後すぐに日本ソムリエ協会の「ワインエキスパート」資格を取得し、知識の裏づけも整えました。

経営者として、なぜそこまで学びにこだわるのですか。

リーダーが「扱うプロダクトを知らない」というままで組織を率いることほど危ういことはありません。社員の信頼を得るには、まず自分が理解し、敬意をもって語れるようになること。私にとって学びは信頼を築くための行動そのものなのです。現場を知り、人を知る――その積み重ねがブランドを強くする。ヴーヴ・クリコでの経験は、私のリーダーシップの原点になりました。

ヴーヴ・クリコ ジャパンで挑んだ「ブランド再構築」

その後、ヴーヴ・クリコ ジャパンでの10年間は、まさにブランド変革の時期だったそうですね。

ええ。私が最初、取締役ジェネラルマネージャーとして就任する直前まで、ヴーヴ・クリコブランドはルイ・ヴィトンの事業部に属しており、その後に独立した子会社となりました。ブランドコントロールは非常に厳格で、販売先も高級ホテルや一流レストランなどに限定されていました。もちろん温度管理やセラー設備なども徹底されており、品質を守るという意味では完璧でしたが、その分、販売チャネルが限られ、売上成長に伸び悩んでいたのです。

そこからビジネスモデルを転換されたのですね。

はい。ブランドの世界観を維持しながらも、より多くの人に手に取っていただくために、販売の間口を広げました。セラー設備がなくても販売できるようにし、ヴーヴ・クリコカフェやイベントでの展開を積極的に進めたのです。特に「By the glass」（グラス売り）の導入は象徴的でした。シャンパンを“特別な日の飲み物”から“日常に楽しむもの”へと位置づけ直したことで、ブランドのファン層が一気に広がりました。

また華やかな色合いのロゼシャンパンも、当時ヴーヴ・クリコは高級ラインのヴィンテージシリーズしかなかった中で、カジュアルに楽しんでいただけるローズラベルを日本が企画し、世界初のローンチを日本でしたことも、私のキャリアの中で誇れる思い出の一つです。

当時のヴーヴ・クリコのブランディングや様々なイベントは印象的でした。

ヴーヴ・クリコには、ラグジュアリーでありながら快活さや大胆さがある。その個性を打ち出すために、イベントやプロモーションの細部までブランドのトーン＆マナーを統一しました。例えば、メニューや装飾、演出のすべてを社内で企画し、“ヴーヴ・クリコらしさ”を体感できる場づくりを徹底しました。あるとき、他業界の方から「誰があのイベントを仕掛けているのか？」と尋ねられたほどです。

組織マネジメントにも注力されたと伺いました。

ブランドの成功には、社員一人ひとりの情熱が欠かせません。私は人材を“トレジャー”だと考えていて、どうすれば彼らがいきいきと働けるかを常に考えていました。ワインメーカーを本社から呼び、社員向けに直接セッションを行うなど、ブランドの根幹を理解する機会を設けました。社員のロイヤリティが高まると、自然と顧客へのメッセージも一貫していくのです。

LVMHグループ内での統合後、新たなステージへ進まれたのですね。

はい。ヴーヴ・クリコ ジャパンでやるべきことをやり切ったと感じたタイミングで、次は同グループ内のウォッチ＆ジュエリー部門に移りました。香港・韓国・日本を含むアジアパシフィックを統括し、さらなるダイバーシティの中で仕事をする経験を得ました。

化粧品業界で得た「謙虚に学ぶ力」

その後、米系化粧品会社であるエスティ ローダーグループへ転身された背景を教えてください。

正直、最初は化粧品業界に強い関心があったわけではありませんでした。でも、エスティ ローダーグループ内の大きいブランドである＜クリニーク＞の話を伺ううちに、スキンケアという分野の奥深さと、そこで働く人たちのプロフェッショナリズムに惹かれたのです。実際に入社してみると、マーケターとしての醍醐味を存分に感じられる環境でした。ボーテリサーチというデータベースを活用して市場動向を分析し、消費者の行動変化を読み解く。数字に基づいてブランド戦略を立てるという点で、P&Gで培った分析力が非常に活きましたね。

業界をまたいでの転身は難しかったのでは？

どの業界でも最初は「一から学ぶ」姿勢が大切だと思っています。私自身、異業種に飛び込むたびに“謙虚に学ぶ”という感覚を大切にしています。まずは現場で学び、人の意見を聞く。その積み重ねで、自分なりの視点が磨かれていく。化粧品業界では特に、製品を通して「人の美しさを引き出す」使命を強く感じました。

クリニークでの10年間を通じて印象に残っていることは？

やはり“現場の力”ですね。ブランドを心から愛し、その想いをお客様に伝える美容部員の熱量が、ブランドの信頼を築いていくのだと実感しました。
現在のクラランスでも、経営者として、彼女たちのモチベーションをどう維持し、高めるかを常に意識しています。ブランドの理念を共有し、誇りを持って働ける環境をつくることが何より重要だと思います。

データと情熱。その両方がブランドを動かしていくのですね。

そうです。美容業界はとてもダイナミックで、トレンドが日々変わります。だからこそ、データ分析と感性の両輪で動かす必要がある。数字を見つつ、そこに“人の心”をどう重ねるか。それがマーケティングの醍醐味であり、リーダーとしての学びでもあります。

その後、フェラガモ・ジャパンに移られ、今度はファッション業界ということで、また華々しい挑戦をされたのですね。

はい。クリニークでの10年はとても充実したものでしたが、自分の中で「次のステップに進みたい」という思いが芽生えはじめていたタイミングで、フェラガモからお声がけをいただきました。私自身が愛用者だったこともあり、自然な流れでファッション業界に携わることとなりました。また、再び企業のトップとして経営に関わる機会にも、大きなやりがいを感じました。

創業者サルバトーレ・フェラガモの職人精神、そしてフィレンツェを拠点にファミリーが経営しているというユニークなブランドのあり方にも強く惹かれました。入社後はフェラガモファミリーの皆さんと直接触れ合う機会にも恵まれ、「従業員はみんなファミリーの一員である」という温かな精神を、フェラガモ・ジャパンでも大切にしていきました。

初めてのイタリア企業で、印象に残っているエピソードはありますか？

はい、驚くことも多々ありました。百貨店でポップアップスペースの交渉に成功したタイミングで、ブランドの世界観を表現する大きなチャンスが訪れました。そのために百貨店の部長の方々にフィレンツェまでお越しいただき、現地でプレゼンテーションを行う予定だったのですが──なんとイタリアの本社チームから「準備が間に合わないので会議を延期してほしい」と連絡が来たのです。

もちろん、日本側としては受け入れられるはずもありません。日本チームとイタリアチームが連携し、ギリギリまでアイデアを練り上げ、なんとか仕上げました。迎えた当日、完成した空間設計を目にして私自身が息をのむほどの素晴らしい提案となっており、「これぞフェラガモ！」と誇らしい気持ちになりました（笑）

「最後はなぜかうまくいくイタリア人」という本がありますが、まさにその通りの経験でした。文化の違いに驚きながらも、お互いを信頼し、リスペクトすることで大きな成果を生むことができた──ダイバーシティの本質を体感した瞬間でもありました。

クラランスのミッション——「より美しい地球を次世代へ」

その後、現職であるクラランスへ。再びビューティーの世界に戻られた理由は？

やはり“美の力で人を元気にする”という感覚が好きだからです。ビューティー業界にはマーケティングのダイナミズムと、人とブランドが一体となって世界を創る楽しさがあります。実は、私は20代の頃からクラランスの愛用者でもあり、ヨーロッパで一番身近に手に入る高品質ブランドとして親しんできました。植物を主体にした製品づくり、そして地球環境に対する真摯な姿勢に共感し、「ここで働きたい」と自然に思いました。また、国際的な大企業でありながら、ファミリーが経営し、常に中長期的な視点で、企業のあるべき姿を絶えず追求していく姿にも惹かれました。実際、入社してみて、ファミリーメンバーが本当に優しい方々で、その優しさが、日本の社員全員にも広がっていて、お客様やお取引先様からもとても高く評価していただいております。

クラランスというブランドの核にある理念を、どのように捉えていますか。

クラランスのミッションは “Making life more beautiful, passing on a more beautiful planet”——つまり「より美しい人生を創り、より美しい地球を次世代へ」です。私たちの製品は植物由来で、自然と調和しながら人を美しくすることを目指しています。そのため、農業の段階から土壌を汚染しない取り組みを行い、プラスチック使用を極力減らすなど、サステナブルな開発を進めています。責任ある美（Responsible Beauty）を掲げ、効果の高い製品を長く使っていただくことで、お客様の生活の質を高めていく。それがクラランスの使命です。

B corp認証の取得も話題になりましたね。

はい、B corpは企業の社会的・環境的な責任を全方位から審査する認証制度で、従業員への姿勢、ガバナンス、地域社会への貢献、環境への配慮、そして顧客への価値提供という5つの領域で評価されます。創業者ジャック・クルタン・クラランス氏は1954年の創業当時から、石油由来成分を避け、植物の力を活かす理念を持っていました。その精神を受け継ぐ孫のヴィルジニーも「地球に優しいビューティー」を体現しています。クラランスがB corpを取得できたのは、長年にわたる実践の積み重ねの結果です。大企業でB corpを取得している企業はまだ数が少なく、というのも本社はもとより子会社も含めたすべての部門が膨大な証明を裏付ける資料を提出する必要があり、私が入社してから、約2年かけて取り組みました。

この取り組みは、若い世代にも共感を呼んでいるそうですね。

ええ。採用面接の場でB corpの話をすると、特に若い方々が目を輝かせてくださるのです。環境意識が高い世代にとって、「美」と「サステナビリティ」を両立する企業に惹かれるのだと思います。クラランスの価値観が今の時代に合っていることを、日々実感しています。

ブランド認知を高める「大胆な一手」

クラランス株式会社 代表取締役社長として、まず取り組まれた課題は何でしたか。

日本におけるブランドの認知度向上でした。フランスではクラランスの認知度は98％と圧倒的ですが、日本では私が就任した当初、わずか45％ほど。潜在的なポテンシャルが大きいにもかかわらず、「ボディケアのブランド」というイメージが強く、スキンケア製品や高品質な美容液の存在が十分に伝わっていませんでした。そこで、クラランスの核となる美容液「ダブル セーラム」を中心にブランドストーリーを再構築しました。

どのようにブランドストーリーを再構築されたのですか。

まずは製品価値を改めて伝えることに注力しました。「ダブル セーラム」は40年以上の歴史を持つロングセラー美容液で、常に改良を重ねて進化してきた製品です。私はそれを“クラランスのフェラーリ”と呼んでいます。形を変えながらも、最新技術を採用したエンジンを搭載し、常にトップスタンダードであり続ける象徴だからです。第9世代のリニューアルでは、科学的なエビデンスとブランドの信頼を両輪で打ち出しました。R&D部門のトップを招いてオンラインで説明会を開き、また、サイエンティフィック・コミュニケーション責任者をフランスから招致し、国内のメディアの方々や美容ジャーナリストと直接対話する機会を設けました。透明性と信頼性をベースにしたコミュニケーションを徹底したのです。

セレブリティ起用など、マーケティング面でも大胆な戦略を取られましたね。

はい。クラランスの5つのバリューのひとつに「Audacity（大胆さ）」があります。まさにそれを体現したのが、女優・吉高由里子さんをブランドアンバサダーに起用したことです。クラランス史上初の日本人セレブリティ起用でした。ブランドの本質を損なわずに“親しみやすさ”を加えることで、より広い層にクラランスの魅力を届けられたと思います。その結果、「ダブル セーラム」は主要な美容誌すべてでベストコスメを受賞し、ブランドランキングも大幅に上昇しました。

大胆な判断にはリスクもあったのでは？

もちろんありました。大規模な投資を伴うプロジェクトでしたから、結果を出せるかは未知数でした。ただ、チーム全員が情熱を共有し、「クラランスをもっと愛されるブランドにしたい」という強い想いで動いたことで、確かな成果につながりました。ブランドは“人の想いの総和”でできていると改めて実感しましたね。

「リスペクト」と「チームワーク」がすべての基盤

経営の現場で、どんなことを大切にされていますか。

一番大切にしているのは“リスペクト”です。社員一人ひとりが互いを尊重すること。これはクラランスのカルチャーの根幹であり、評価基準にも組み込まれています。リスペクトが欠けていると見なされたら、昇進はできません。それほど重要な要素です。上司・部下・同僚の関係においても、相手の立場を理解し、敬意を持って接する。その積み重ねが信頼関係を生み、強い組織をつくっていくのだと思います。

チームワークについてはどうお考えですか。

いつも社員に伝えているのは、「個人プレーではなく団体戦」です。全員が同じ方向を向き、力を合わせたときに生まれるエネルギーは本当に大きい。第9世代「ダブル セーラム」の成功も、まさに全員の集中と一体感の成果でした。誰か一人のスターではなく、全員が“主役”であること。それが私の考える理想的なチームの姿です。

クラランスのカルチャーには“誠実さ”や“情熱”も挙げられていますね。

ええ。分からないことがあれば、分からないと正直に言う。これはお客様にも、社内にも共通する姿勢です。誠実であることは、責任あるビジネスの第一歩。そこに“パッション”が加わることで、仕事が生き生きと動き出します。情熱を持って働く人は、自分の強みを最大限に発揮でき、企業にとってもかけがえのない存在になります。私の役割は、社員がそのパッションを持ち続けられる環境を整えることだと思っています。

お好きな言葉に「疾風知勁草（しっぷうにけいそうをしる）*」とあります。

はい。どんな人にも大変な瞬間はあります。大切なのは、順風の時よりも逆風の時にどう行動するか。困難な局面こそ、冷静に、そして誠実に判断できるかが問われます。私自身、ヴーヴ・クリコ ジャパンの統合時には精神的にとても苦しい時期がありました。日々、情熱をもってブランドを成功に導いたメンバー全員とつくりあげた会社を再編成、統合していく過程を、代表取締役として最後まで責任をもってやり遂げることは決して容易ではありませんでした。でもその経験を通して、経営者としての覚悟と強さが培われたと思います。どんな風が吹いても、自分の軸を持って前に進む——それが私の信念です。
＊中国の史書『後漢書』に記された「疾風に勁草を知る」は、強風が吹きつけたときにこそ丈夫な草が見分けられるという意味。

感情の回復と「成長の機会」をつくる力

クラランスで活躍している人材には、どんな共通点がありますか。

一言で言えば“素直さ”と“行動力”ですね。どんな課題にもすぐに取り組み、実行に移せる人。そしてもう一つは“自主性”。変化の早いマーケットの中で、指示を待つのではなく、自ら考えて提案できる人が圧倒的に伸びています。そうした社員には、私たち経営陣も積極的に成長の機会を与えたいと考えています。

実際に、成長機会を創出した例を教えてください。

たとえば、シンガポールのアジアパシフィック地区本社から日本に赴任してきたマーケティングディレクターのケースです。彼は日本語を話せませんでしたが、挑戦を恐れずに新しい環境へ飛び込んできました。その姿勢に刺激を受け、日本のチームも多様性を受け入れる力が高まりました。彼自身も日本市場の奥深さを学び、大きく成長した。こうした“異文化への挑戦”は、個人にも組織にも成長のチャンスを与えます。

店頭で働くBC（ビューティコーチ）の育成でも、独自の仕組みを設けていらっしゃいますね。

はい。クラランスの伝統のひとつに「お客様の声を聞く」という文化があります。その中心にいるのがBC（ビューティコーチ）です。世界中の優秀なBCを年に一度フランス本社に招き、ファミリーメンバーや研究開発チームと直接交流する研修を行っています。彼女たちの現場の声が、次の製品開発やサービス改善に生かされていく。これは社員にとっても誇りであり、学びの大きな機会です。

クラランスの今後の展望についてもお聞かせください。

社員一人ひとりが、自分の仕事に誇りと情熱を持てる会社でありたいと思います。クラランスの成長は、個々の成長の総和。そのためにも、失敗を恐れず挑戦できる環境を整え、誰もが次のステージに進めるような企業文化を育てていきたいですね。

CSR活動に込めた「つながり」と「希望」

クラランス ジャパンとして、CSR活動にも力を入れていらっしゃいますね。

はい。クラランスは“Responsible Beauty（責任ある美）”を掲げるブランドとして、社会的な活動を非常に重視しています。グローバルでは「マリーズ・ミール」という取り組みを通じ、恵まれない子どもたちに給食を提供していますが、日本でも毎年テーマを設けて活動しています。今年のテーマは「バイオダイバーシティ（生物多様性）」で、私たちは全社員で“ひまわりを育てるプロジェクト”に取り組みました。

ひまわり、ですか？

ええ、実は「福島ひまわり里親プロジェクト」と連携していて、多様な背景を持つ方々の就労を支援する取り組みとして、そういった方々が育てた種を購入し、全国の社員が自宅やオフィスでひまわりを栽培しました。咲いた花から種を採取し、実際に私が福島に届けに行きました。そこから抽出されたひまわり油を燃料としてバスを走らせるという、循環型のプロジェクトなのです。美しいだけでなく、地域の雇用や環境にも貢献できる取り組みで、社員もとても誇りに感じています。CSR活動は単なる社会貢献ではなく、「私たちは他のブランドとは違う」と自覚する原動力でもあります。

社員の一体感を育てる効果もあるのですね。

そうですね。全員で同じ目的に向かって活動すると、自然と連帯感が生まれます。普段は部署が違う社員同士が協力し合い、「一緒に何かを成し遂げた」という実感を共有できる。CSR活動はクラランスの企業文化そのものを体現していると思います。

経営者として、社会との関わりをどう捉えていますか。

経営者の役割は、事業の成功だけでなく、社員が誇りを持てる企業を育てることだと思っています。B corp認証の取得もその延長線上にありました。クラランス ジャパンが社会から信頼される“一流の会社”になるためには、ビジネスの成果と同じくらい、企業としての姿勢が問われる。CSR活動はその象徴なのです。美しい地球と社会を次世代に残す——その想いを、社員一人ひとりが日々の仕事で体現してくれています。

経営者としての成長——「ベストを尽くす」姿勢

数々の外的要因の変化の中で、経営者としてどのように判断をされてきたのでしょうか。

経営というのは、常に予測できないことの連続です。私はこれまで、ブラックマンデー、リーマンショック、東日本大震災、そしてコロナ禍と、さまざまな局面を経験してきました。そのたびに「今、この状況でベストを尽くすには何をすべきか」を考え抜く。与えられた環境の中で最善の判断を下すことが、経営者の責務だと思っています。特に外資系企業では、自分ひとりで決定できることは多くありません。本社とアラインし、背景を論理的に説明しながら合意を得ていく必要があります。そこには冷静な分析と同時に、情熱と粘り強さも求められます。

経営者として、感情的につらい局面をどう乗り越えてこられましたか。

そうですね。やはり「自分を信じること」だと思います。どんなに厳しい状況でも、最終的に支えになるのは自分の判断力と信念です。これまでのキャリアの中でも次のステージを探すときもそうでした。冷静に分析し、「次に何をやるべきか」を考え抜く時間が、私にとってのリセットだったのです。迷いがある時こそ、自分を信じて前に進む。それが結果的に新しい出会いや成長のきっかけにつながりました。

多くの危機を経験される中で、成長を実感された瞬間はありますか。

どんな状況にも意味があると思えるようになったときでしょうか。たとえば苦しい局面では、自分の限界を試されます。でも、そこで諦めずに向き合うことで、次のステージが見えてくる。そうした繰り返しが、私の経験を積み上げてきたのだと思います。あと一つ大切なのは“好奇心”。「これをやったらどうなるだろう？」と考える癖が、私を常に前に進ませてくれました。リスクはゼロではありませんが、計算されたクリエイティブリスクであれば、挑戦する価値があると思っています。

これまでの経験を、どのように次世代へつないでいきたいですか。

ここまで成長できたのは、周囲の支えがあったからこそ。だから今は、その恩を返す段階に来ていると感じます。自分の知識や経験を後輩たちに伝え、学び合える環境をつくることが、これからの私の使命です。経営は孤独なようでいて、実は人とのつながりによって成り立っています。だからこそ、リーダー自身が成長し続けることで、組織全体も成長していくのだと思います。

ありがとうございました。