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『外資系トップの英語力』出版記念セミナーレポート

講演&パネリスト
日時:2012年1月21日(土)14:00 - 17:00
会場:六本木アカデミーヒルズ49「オーディトリアム」

日本クラフトフーズ株式会社 代表取締役社長 井上 ゆかり 氏

シーメンス株式会社 代表取締役兼CEO 織畠 潤一 氏

アクセンチュア株式会社 代表取締役社長 程 近智 氏

ビジネスキャリア書籍「外資系トップの英語力〜経営プロフェッショナルはいかに最強ツールを手にしたか〜」の出版を記念し、加速するグローバル環境のなかで、日本からのビジネスリーダーを輩出していくために何が必要であるかを、書籍に登場していただいた「外資系トップ」をスピーカーとしてお招きし、「グローバルで活躍できるビジネスリーダーの条件」をテーマにご講演いただきました。

「グローバルで活躍できるビジネスリーダーの3条件」

井上 ゆかり氏

kraft foods

井上 ゆかり 氏

日本クラフトフーズ株式会社 代表取締役社長

女性もマネジメントの仕事に就ける可能性があるという理由でP&Gに就職し、いま代表取締役を務める日本クラフトフーズまで、26年間、外資系ばかりで働いてきました。グローバルで仕事をするうえで大切なものは、「①Can-do Attitude キャン・ドゥ・アティテュード」と「②Inspiring Trust インスパイアリング・トラスト」「③Dealing with Ambiguityディーリング・ウィズ・アンビギュイティ」の3つだと私は考えています。

Can-do Attitudeキャン・ドゥ・アティテュードとは、きっちり目的を定め、達成できると信じて進んでいくこと。自分の仕事範囲、責任範囲を積極的に広げていくことが活躍につながると思いますし、それには新しいチャレンジに対して、自分はできる、やりたいと手を挙げていく意欲が必要です。極端な話、ほかの人が受けない仕事にあえて挑戦するくらいの気概がほしい。そうすれば非常に早くさまざまなレスポンスを得られますし、より楽しい仕事、面白い仕事をすることにもつながっていきます。

いまは代表取締役社長として、いろいろな意思決定を行います。日本企業の買収のようにセンシティブな問題もあれば、リスクが大きく腰が引けるような問題もある。それでも戦略的に正しいと思えばとにかくやる、という姿勢でこれまでやってきました。大変なこともありましたが、それで会社も自分も成長し、よかったと思っています。

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Inspiring Trustインスパイアリング・トラスト、つまり信頼を得ることは言わずもがなですが、最もベーシックで大切なことです。初めてアメリカで仕事をしたときに心掛けたのは、小さくてもいいから成功体験をどんどん積み重ねること。「Early Win」と言いますが、そうしていると支援者、協力者が現れてきますし、新しいプロジェクトにも携われるようになってより多くのことを学べる。地道なステップですが、そこで信頼を得ていけば道は開けます。日本企業でも同じだと思いますが、自分の能力や資格を証明できる実績(クレデンシャル)をつくっていくことはとにかく大事です。

Dealing with Ambiguityディーリング・ウィズ・アンビギュイティは、曖昧な状況の中でも物事を進めていくことです。これはグローバルのリーダーシップの中で最も重要とされています。曖昧な状況とは、進もうとする先が霧に包まれていて、目標がどこにあるのかもわからないような状況です。それでも前に進まなくてはいけない。その中でチームやプロジェクトをしっかりマネージできるかどうかで、リーダーシップが試されます。

そのときに何が一番大事なのか、何をすべきなのかを自分でしっかり考え、自分自身で霧を晴らす努力をすることが必要です。ただこれは、そういう状況に置かれなければ身につかない力です。自分を常に過酷な状況に置きながら、キャン・ドゥ・アティテュードを持って克服していく経験を積むこと。それに尽きると思います。

織畠 潤一氏

SIEMENS

織畠 潤一 氏

シーメンス・ジャパン株式会社 代表取締役社長兼CEO

私は、グローバルリーダーの条件として3つのCを考えています。まずは「Communication コミュニケーション」。この重要性についてはみなさん十分にご承知だと思いますが、言葉を操るスキルよりもウィルのほうがはるかに重要です。何かを人に伝えたいという強い気持ち、熱意ですね。ウィルにスキルが伴い、中身=コンテンツがしっかりしていれば、コミュニケーションはうまくいきます。

グローバルに仕事をしているとビジネスの話だけでなく、日本の歴史や文化について聞かれたり、話したりする機会があります。その内容や背景についてしっかり理解し、相手が興味を持つように語れることも、コミュニケーションでは求められます。一方で、アクティブ・リスニングも大切です。相手の言うことをしっかり聞いていると伝えることで、コミュニケーションがスムーズになります。

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2番目のCは「Collaboration コラボレーション」。実は、これはシーメンスの今年の最重点課題の1つでもあります。コラボレーションは1人1人のマインドセットから始まります。そして他者と一緒に仕事をして、1+1が3にも4にもなると実感することが大事。私自身も、チームで何かを達成することを大切にしたいと思っており、その達成感は個人目標を達成することよりも大きく感じます。チームワークにおいてはダイバーシティを理解することも必要です。異なるバックグラウンド、異なる考え・意見を持つ者同士が互いに尊敬しあい、ディスカッションしながら仕事、プロジェクトのステージを高めていく。そこではフェース・トゥ・フェースのコミュニケーションが重要になってきます。

3番目のCは「Commitmentコミットメント」です。レスポンシビリティ、アカウンタビリティと言い換えてもいいかもしれませんが、リーダーたるもの、タスクや責任を全うする、やり遂げる強い意志を持たなくてはなりません。中途半端に投げ出すようでは、とても認められない。 自分のチームにも常に言っていることですが、コミットメントの要素としてコンフィデンスがあると思います。自分に対する自信、チームに対する信頼や自信、事業内容や製品に対する自信。ビジネスを進めるうえでそうした自信を持つことがコミットメントにつながる。ただし虚栄、虚勢になってはいけません。あくまでも謙虚に自信を持つ。リーダーとして3つのCを重視して判断・決断していくことが、肝要だと考えています。

程 近智氏

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程 近智 氏

アクセンチュア株式会社 代表取締役社長

私は3年ごとに自分の仕事とキャリアを3つの視点でチェックしています。まず、いまやっている仕事は3年前より進化しているのか。次に、もっといいオポチュニティが周りにあるのかどうか。そして、いまの自分のマーケットバリューはどの程度か。これはヘッドハンターと付き合えばわかります。そうやって、新しい部門の仕事を手掛けたり、海外のプロジェクトに挑戦したりしてキャリアアップを図ってきました。

そんな私が考えるグローバルで活躍する人材の条件ですが、1つは「独自の大局観」を持っていることです。グローバルな会社でCEOやリーダーになっている人たちはみな、これを持っています。独自性はそれぞれのバックグラウンドや任されている地域、産業によって違いますが、何がしかのプラスアルファを持っている。そして、世界経済や政治の動向を正しく把握し、自分の会社やビジネスに当てはめて考えています。

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したがって、どのくらい広い視野で自分の周りを見ているかということが、リーダーのレベルや器を示します。自分がどのレベルのリーダーを目指すかによって、必要な大局観も違ってくるということです。それを常に意識することが大切です。

2つ目は「リスクを楽しめる」こと。若いときは、上司に言われたとおりにするのではなく、自分なりに考えてクリエイティブな答えを出すことがリスクテイキングになります。部門を任されるようになると、チームの70%の力で100%の成果を出し、あとの30%は自分たちがやりたい仕事をするようにチームを動かす。そういうリスクテイクは自分に対するストレッチになりますが、それを仕事に遊びやゆとりを持たせるぐらいの感覚でできるようになれば、相当なハードワークでもつぶれることはありません。また、リスクを取ることで新しい気づきや発見、出会いを得ることも多々あります。

3つ目は「熱意」です。グローバル企業でリーダーになっている人はみな、熱意がすごくある。会社の成長やミッションの達成に熱意を持って取り組める人であれば、ほどほどの英語力でも人を引っ張っていくことはできます。アクセンチュアも多国籍な会社ですからいろんな人がいて、なかには、この人の英語はよくわからないということもある。そんな人がリーダーになったら、チームのメンバーは大変です。それでも当人のプロジェクトにかける熱意が強ければ、チームはちゃんと動いていく。言葉を超えて人を動かすものがあるんですよ。

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