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グローバル人材セミナー セミナーレポート

「グローバル人材」という言葉が日々新聞や雑誌の紙面をにぎわし、関連ビジネスがブームとなっています。 私たち一人ひとりがグローバル化の大波の中に身を置きながら、ブームに踊らされず、主体性を持ったビジネス・パーソンとして自身の能力や資質を最大限に発揮するにはどうしたらいいのでしょうか。
本セミナーでは、世界120カ国以上の国に電力供給を行っているGEエナジーで パワージェネレーション アジアパシフィックジェネラルマネージャーとしてご活躍されている堀江氏に、ご自身の経験から体感された「グローバルカンパニーGEエナジーの役割」について語っていただきます。

井上 ゆかり氏

GE

堀江 渉 氏

ゼネラル・エレクトリック・インターナショナル・インク
GEエナジー
パワージェネレーション アジアパシフィックジェネラルマネージャー

1985年慶応義塾大学法学部卒業、三井物産株式会社エネルギー本部入社。5年ほど石油のトレーディングに携わり、91年BPジャパンに転職。東京にてオイルトレーディング部門に従事した後、アセットマネジメントを志望しシンガポール(精製部門)、シカゴ(上流部門)で多岐にわたるビジネスを経験。2002年にロンドンの本社経営企画本部に配属。05年、BPジャパン北アジアガス・電力事業バイスプレジデントとして日本に帰国。08年、ゼネラル・エレクトリック・インターナショナル・インク入社、エナジー事業部門(GE energy)の日本代表に就任。10年より現職でAsia Pacific全域の発電機器部門の営業活動をリード。

グローバル人材とは? 〜グローバルカンパニー GEエナジーの役割〜

GEエナジーについて

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GEエナジーには3つの部門があります。1つは発電・水事業のパワー&ウォーター部門で、発電や水処理の機械、プラントの製造販売を行います。2つ目がそれに付随するエナジーサービス事業です。スマートグリッドなどの送電サービスほか、多くのサービスビジネスがあります。そして3つ目がオイル&ガス。石油・天然ガス事業者への機器、サービスの提供を行います。私が所属しているのはパワー&ウォーター部門で、アジア・パシフィックの責任者を務めています。

今、アジア・パシフィック、中東、アフリカといった地域はぐんぐん経済成長しています。当然、そうした地域では電力需要も急拡大していて、中国の電力需要の1年間の増加分は、イギリスの年間需要に匹敵します。2030年までに世界の電力需要は現在の2倍になるだろうと言われています。これは、この先20年で地球を1つ作るのと同じです。その中でどういう戦略で事業を展開していくかが問われてきます。

グローバルカンパニー GE

GEはご存じのようにアメリカで生まれた企業ですが、今アメリカ国内が占める人員や売り上げは半分弱で、今後も減る傾向にあります。今は特に、南米やインド、中国を含むアジアで、人数・組織・ビジネスが違ったレベルで伸びています。これだけの規模で、すべてのビジネスを同じようにやるのは無理な話です。従業員は世界で30万人いますので、同じことをやれと言ってもできません。それでも、30万人をできるだけ同じ方向に向かせることはできます。ですから、基本的に組織や社内プロセスは、最大公約数的に共通化できるものを軸にしています。1つはゴール、目標ですね。その年の事業計画や、中期戦略計画のゴールと、それを達成するための戦略に関しては、まったく妥協せずに非常に強く、深く共通化を図ります。また、年間を通して行うオペレーション・メカニズムは同じで、たとえば1月には世界中で人事評価のプロセスを行いますし、中期計画のスケジュールも同じになっています。 企業活動のベースには「インテグリティ」があります。30万人が世界中で働く企業の最大のリスクは信用です。それはとても崩れやすいもので、インテグリティを軽視したためにつぶれた企業は過去にいくつもあります。ですからGEではインテグリティの上に企業価値を置いています。

GEは企業価値をとても重要視しますし、企業価値に合ったリーダーを育てていくことに力を注ぎます。GEのリーダーにふさわしい人材を外から連れてくることもしますが、育てたリーダーが会社を創っていくと考えています。そして、リーダーを通じて全従業員が企業価値を共有し、それを土台にして企業を運営していきます。

GEに限らずグローバルカンパニーの特徴として、いくつかの相反するものを抱えながら運営されていることが挙げられます。たとえば、グローバル化するためには地域化、ローカライゼーションが不可欠になります。なぜなら、顧客が持つ地域毎の特性があるからです。日本人顧客のことは日本人が一番よく知っています。だから地域化しなければならないのです。GEエナジーのトップも私に「アメリカの本社を見るな」と言います。本社を見ながら仕事をしていては、地域での競争に負けてしまうからです。

また、製造業の場合、工場を含めた資本をできるだけ集中化したいと考えますが、そのことと市場の多様化とのバランスをどうとるかが大きな課題です。事業ポートフォリオにしても、効率を考えれば集中化したいですが、リスクは分散したいのです。それで、他社とのアライアンスやジョイント・ベンチャーが増えることになります。

さらに、グローバル化して規模が大きくなれば、スケールメリットを享受できる半面、動きが鈍くなって市場のスピードについていけなくなります。図体が大きくても敏捷で小回りがきく組織をどう実現するのか、という問題もあります。我々は地域のラインとビジネスのラインがタッグを組むマトリックス組織で、その問題を解決しようと試みています。

こういったチャレンジを抱えながら、グローバルカンパニーは進んでいるわけです。

グローバルカンパニーで働くことの魅力と、そこで活躍できる人材

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「グローバル人材」と言われて反射的に思い浮かべるのは、「リーダー」「リーダーシップ」という言葉です。リーダーシップは、グローバル人材の1つの大きな要素だと思います。

GEにはいろいろな人がいます。人種や国籍のことだけでなく、文化的バックグラウンド、考え方、表現方法など、本当に多様性があります。そういうものと触れ合うことで、自分も人間としての成長を図っていることが大きな魅力のひとつです。たとえば、グローバルカンパニーでの会議風景を思い浮かべてください。インド人は周りが止めるまで、とにかくしゃべり続けます。イギリス人は理屈っぽいことを賢そうに言います。アメリカ人は声が大きいですね。では日本人はというと、黙っています。手を挙げて発言を求めるのですが、それを無視して皆が話し続けるので、結局発言できずに会議が終わってしまいます。笑い話のようですが、本当です。そして、そういう土俵の上で日々、仕事をしていくわけですから、周りに協力を求めたり、皆をまとめて同じ方向に向かわせたりするには、リーダーシップが絶対に必要なるのですね。 リーダーは職級・職階ではなく、誰でもなれるものです。「こうしたい」「こうすべきだ」と自分の考えをしっかりと持ち、それを周りに訴えて巻き込み、変化を起こせる人がリーダーです。ジェフ・イメルトに「あなたの一番大事な仕事は何ですか?」と尋ねたことがありますが、彼は「変化を起こすこと(Make a Change)」と答えました。GEではそういうリーダーを求めていますし、育てようとしています。 トレーニングに関して言えば、GEは年間10億ドルを社員の教育・トレーニングに使っています。これだけのお金を人材育成に投入している企業は、ほかにはないでしょう。GEで働くことの意義、魅力は何かというと、そういう環境の中でリーダーシップを身につけられることだと私は思っています。

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