INTERVIEW
企業インタビュー

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ボッシュ株式会社 織田 秀明

その他 外資系トップインタビュー

ボッシュ株式会社

取締役会長

織田 秀明

1948年、福岡県生まれ。71年、武蔵工業大学工学部機械工学科卒。ヂーゼル機器入社。89年、DK GLEASON.S.A.(ベルギー)取締役。96年、ZEXEL TORSEN,INC.(アメリカ)取締役社長。生産技術開発部長を経て、2001年、執行役員就任。02年、常務執行役員、パワートレイン事業部製造部門長、東松山第一工場、寄居工場、尾島工場、狭山工場担当。05年、専務取締役、ディーゼルシステム事業部長。07年、取締役副社長。09年、取締役社長。12年4月より現職。

公開日:2012年5月14日
(インタビュー実施時の御所属・役職名にて
記載させて頂いております)

モノづくりでは、やっぱり強いのは日本なんです。
グローバル社会では、日本人も多様性のひとつ。刺激を与えられる存在として堂々と胸を張っていればいいんです。

グローバル化が加速する中、日本企業には焦燥感もありますが、製造業における日本の「外資系トップ」として、メッセージをいただけますか

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ボッシュの資本が入って、まず何が変わったのかといえば、経営理念がしっかりうたわれるようになったことです。社会に貢献し、社会が人を育て、その人がまた社会に貢献し、潤った社会が人を育て…という循環型社会を作るという理念。そして理念のもと、グローバルなガバナンスを進めるための、フレキシブルでありながら、細かな規則で統制された経営体制が敷かれるようになった。なるほど、こういうやり方をするのか、とずいぶん勉強になりました。

幹部の中にはグローバル化に対してネガティブな気持ちがあった人もいたようです。グローバル化というのは、国境がなくなると同時に、いろんな人や文化を許容することでもあるわけですね。これは経験をしていないとなかなか難しいのかもしれない。でも、守ることなんて、もうできないんですよ。世界は開いちゃっているんだから。ならば、ポジティブに受け止めたほうがいい。グローバル化は、攻めじゃなきゃいけないんです。

特にモノづくりではね、やっぱり強いのは日本なんです。それは実感します。外資系の私たちだって日本企業と一緒にモノづくりを進めると、びっくりするような学びが今もありますから。この強さをもっともっと世界に展開していくべきだと思う。全世界を相手にしたら、さらにダイナミックなビジネスができるんですから。

それとね、やっぱり日本人の良さは困難であればあるほど、頑張ることなんです。東日本大震災からの復旧、復興を見てもそうですが、日本には底力が間違いなくある。世界から見れば、日本のやることは常識外れなことばかりなんだから。しかも、本当の意味でのカスタマー・ファーストを貫くでしょう。これは間違いなく世界が認めてくれている。

日本のモノづくりのポテンシャルが落ちているなんて、とんでもないと思います。大震災で、製造業の構造はピラミッド型でなく、ダイヤモンド型であることもわかった。オンリーワン企業が本当にたくさんあったわけです。これを日本は今後も磨いていくことでしょう。世界が真似できない技術を開発して、どんどん蓄積していけばいい。

ボッシュのグローバルでも、日本式のやり方はたくさん取り入れられています。日本の言葉が、そのまま使われたりもしている。カイゼン、カンバン、ヘイジュンカなどなど。みんな、そういうものを求めているんです。議論好きの外国人とコミュニケーションするときは、論理も大事だけど、相手が得られる何かを提供できないといけないと私は思っています。実は、こういう日本のワードややり方も、そのひとつになるわけです。

ディーゼル事業部のボード時代、5人で5万人ほどを率いていたんですが、どうして私がそこに呼ばれたか。私が異質だったからです。刺激になるんです。組織というのは、ちょっと違った人間をポーンと放り込むと、生き返るんですよ。

だから、よく言うんですが、日本人も多様性の一人、刺激を与えられる一人として堂々と胸を張っていればいいんです。

だから、経営者として何より意識しているのは、人を育てることです。特に、意外性を持つ人です。そのためにも、仕事は任せていく。任されるから伸びるんです。昔の職人の世界では、師匠の背中を見て育った。でも、これには意味があったんですね。何も教えてもらえないから、自分で学ぼうとする。そういう学びというのは、身になるんです。教えてもらったこととは、違う学びになる。自分独自の学びになるんです。

一生懸命、説明しようとすれば、心は伝わるんです。相手もちゃんと聞いてくれる。これがやっぱり一番大事なことだと思います。

「英語力」というテーマですが、グローバルな環境でのコミュニケーション力についてお聞かせください

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(7年に及ぶベルギー駐在後に命じられたアメリカ駐在時代)もともとアメリカの会社を買収して、工場がベルギーにあったわけです。ベルギーでうまくやったんだから、今度はアメリカでも改革をやってこい、というわけです。このときは、社長で行きました。副社長はインド人でしたが、今度はベルギーでは味わえなかった洗礼を浴びせられることになります。多様性です。いろんな国の出身者の英語が全然、違っていて聞き取れず、コミュニケーションに苦労させられたんです。

ドイツ人はドイツ人の英語、フランス人はフランス人の英語、日本人は日本人の英語…。でも、なんといっても難しかったのは、英語を母国語にしているアメリカ人の英語でした。7年も海外にいましたから、英語はそれなりに聞こえてくるようになっていました。ところが初日、社長として挨拶をした後、質問を受けたら、何を言っているのかさっぱりわからない。ヨーロッパで使ってきた英語とは違うんだ、とこのとき初めてわかりました。

英語を第二外国語として使っている民族の人は、英語でコミュニケーションするときに、ゆっくりしゃべってくれるんです。ところが、母国語の人たちはそうはいかない。改めて英語の難しさを認識しました。そしてもうひとつ知ったのは、英語を話せないフリをしている人たちすら実はいる、ということです。

あるドイツのお客さまは長いお付き合いで、ずっと通訳をつけてドイツ語でコミュニケーションしていたんです。ある製品の品質に関してクレームをもらって、私は徹底的に実験したんですね。すべて洗い出して。だから、通訳に英語で「これはウチの製品だけではなく、お客さまのこういうところにも課題があるんじゃないでしょうか」と伝えたら、いきなり激高されましてね。怒りの言葉をまくし立ててくるわけです、英語で。あれ? ですよ。実は通訳を介さなくても、わかっていたんです、英語が。大抵の場合、そんなことになればひるんでしまいます。日本人はどちらかというと、相手にそれなりに合わせようとしますが、向こうはしないんですよ。有利と見れば、いろいろな材料で次々に踏み込んでくる。日本人の感覚とは、ちょっと違う。これが世界のビジネスなんですね。

だからこそ思うのは、英語がうまくなるには、積極的に人と話し合いをすることだ、ということです。そうしてこそ、コミュニケーションが学べる。英語だけ学んだってしょうがないんですよ、実は。もっと言えば、言葉なんてうまくなる必要はなくて、コミュニケーションこそ、できないといけないんです。

それこそ、誤解を生み出すかもしれないと思ったなら、できるだけしゃべらないほうがいいんです。言葉は少なくする。その分、ハートを使う。一生懸命、説明しようとすれば、心は伝わるんです。相手もちゃんと聞いてくれる。これがやっぱり一番大事なことだと思います。相手のことを思ったら、ノーだってちゃんと出てくるものです。何か説明するときに、背景まで説明しようとする。それができれば、入っていくんですよ、相手には。

それこそ最悪なのは、英語だけできて、心がない人です。中身のない人。これは、相手からも信用されない。それこそ僕は、本当に大事なときは、通訳を使えばいいと思っているんです。でも、英語ができるだけの通訳じゃダメなんですね。ビジネスのわかる通訳でないと。コミュニケーションって、そういうことなんですよ。

Text by 上阪 徹

(書籍「外資系トップの英語力」では、織田氏インタビューについて、さらに詳しい内容を掲載しています)

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ボッシュ株式会社

モノづくりでは、やっぱり強いのは日本なんです。 グローバル社会では、日本人も多様性のひとつ。刺激を与えられる存在として堂々と胸を張っていればいいんです。 グローバル化が加速する中、日本企業には焦燥感もありますが、製造業に...

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