INTERVIEW
企業インタビュー

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アクセンチュア株式会社 (Accenture Japan Ltd) 程 近智

その他 外資系トップインタビュー

アクセンチュア株式会社 (Accenture Japan Ltd)

代表取締役社長

程 近智

アクセンチュア株式会社 代表取締役社長
1960年、神奈川県生まれ。82年、スタンフォード大学工学部卒業後、アクセンチュア入社。87年、マネジャー。91年、コロンビア大学経営大学院でMBA取得。シニア・マネジャー。95年、パートナー就任。2000年、戦略グループ統括パートナー。03年、通信・ハイテク本部統括本部長。05年9月、代表取締役。06年4月、代表取締役社長兼通信・ハイテク本部統括本部長。08年9月より現職。

公開日:2012年2月6日
(インタビュー実施時の御所属・役職名にて
記載させて頂いております)

三年ごとに自分なりに決めた目標を、確実にものにしていく、ということですね。

グローバルな環境で活躍する「外資系トップ」として、ご自身のキャリア観などについて教えてください。

it_020_01僕は三年ごとにキャリアを見直す、という意識をずっと持っていました。五年で考える人もいますが、僕のスタイルは三年。最初の年はキャッチアップ。二年目は実力を出す。三年目でそれなりのリターンを刈り取る。誰かに教わったわけではなくて、この発想が自然にできていったんですよね。そして三年経つと、自分で三つチェックするんです。所属する仕事場に貢献できているか、社内でやりたいことがあるか、社外に出たら市場価値はあるか。そのために、ヘッドハンターとも付き合っていました。今の自分なら、外にどんなポジションがあるか、それを認識することができますから。違う言い方をすれば、三年ごとに自分なりに決めた目標を、確実にものにしていく、ということですね。そのためにも、社内と社外で二つのベンチマークを持っていました。社内では誰もやっていないことにチャレンジすること。そして社外では、出会った人たちとどっちが面白い仕事をしているか、比べてみることです。

いずれは社長に、と考えていたんですか、と聞かれることもありますが、特に目標に据えていたわけではありません。だいたい、能力がないのに社長になったら、会社はすぐにダメになるでしょう。その前に着実にいろんなステップを、上のレベルを踏まないといけない。最初は疑問に感じていたシステムの仕事も、後にITのコンサルティングで大いに役立つことになるわけですね。それと意識していたのは、少しラクになってきたな、と思ったら、もっと負荷をかけようとしていました。どこまで負荷をかけると限界に達するか。それはやってみないとわからないですから。あとは基本は、人事を尽くして天命を待つ、ということです。運や出会いに任せる。巡り合わせに委ねる。実際、それ以外にやりようはないですから。

社長としての方針は、任せることです。そして、我慢する(笑)。あまり我慢していないと思われるかもしれませんけど、実はじっと我慢しているんです。そして相手のやり方でやらせてあげる。僕がすべて指示を出し始めると、社員が伸びないじゃないですか。間違いが起こるリスクもある。でも、そのときはちゃんと救ってあげればいい。それこそ、トップの仕事ですから。

アジアの人間なら、英語力と、それに付随するコミュニケーション力はとても大事なものになります。

「英語力」というテーマですが、グローバルな環境でのコミュニケーション力についてお聞かせください

it_020_02あるアナリストにこんなことを言われました。アクセンチュアの、グローバルの経営は、基本的に誰が社長になっても、あまり変わらない。仕組みとパートナーシップがしっかりしているから。実際、幹部はみんな一緒に育ってきた人間たちなんですよ。将来のリーダー候補ということで、いろんな局面で顔を合わせている。だから一体感があるんですね。

また、人材は世界中で共有のリソースです。だから、人の取り合いは時に激しいものになります。そこら中で争いはありますね(笑)。これはアクセンチュアならではの文化かもしれませんが、基本的に本人が納得しないと動きません。プロジェクトもそうですが、本人がやる、と言ってから異動が決まる。これは、キャリアが傷つかない、とても重要なスタイルだと思っています。マネジャーはそれこそ三六〇度で評価されます。部下が面白い仕事、やりがいのある仕事ができているかは、マネジャーにとって重要な評価項目なんです。しかも、これがグローバルに行われるわけですね。上司が外国人になることもあれば、部下が外国人になることもある。こういう風土の中にいると、グローバル感は当たり前のものになるんです。よく、どこの国の人はどういうタイプで、どこの国の人はこうで、みたいなジョークがありますが、そういう危ないジョークをみんなでしょっちゅう言い合ったりしていますね。社員間じゃなければ、お互いの神経を逆なでしそうなことも平気で言えてしまう(笑)。そういう環境ができているんです。そしてもし、本当に、グローバルなリーダーになりたいのであれば、どんなことが必要になるのかもわかります。今であれば、間違いなくアジアでの勤務を経験することは必須になるでしょう。また、アジアの人間なら、英語力と、それに付随するコミュニケーション力はとても大事なものになります。とにかく英語がうまくしゃべれればいい、ではないんです。例えば、根回しやフォローがちゃんとできるか。外資系でも根回しはちゃんとあるんですよ。事前に報告しておいたほうがいいことは、あるに決まっているわけです。また、会議の後にはしっかりフォローする。メールなり、電話なり、レターでもいい。フォローされれば、受け手は安心します。しゃべることにも、英語にはステージがあると僕は思っています。例えば、ネイティブじゃない人が英語を話すと、どうしても言葉数が多くなってしまうんですね。だから、端的にポイントとなる言葉を、パッパッパと短く突けるような練習をしたほうがいい。また、ただしゃべるのではなく、気持ちを出すことが大事。淡々としゃべるところもあれば、熱を帯びるところもある。テクニカルな意識です。

僕自身は、特別に自分で英語を勉強したりしたことはありません。でも、今はいろんな会社でトレーニングプログラムが充実しているでしょう。それを使わない手はない。僕もまだまだ、できていないところはたくさんあるんですけどね。

グローバル人材をどう育成していくか。これは日本企業でも重要なテーマになってきています。シンプルだけれど、いいやり方だな、と思ったのは、若手社員に二度海外に出る経験を積ませる、という方法です。一度は上司が外国人のところに行く。二度目は自分が外国人を使う。これを意図的にやる。これをやれば、自分に何が足りないのかがわかります。その後のトレーニングにも意味が出てくる。また、僕が推奨しているのは、プロジェクトを海外に出してしまうことです。例えば、システム開発は日本でやらずに、シンガポールや香港、アメリカで行う。リーダーを外国人にして、日本人の部下をつけて、日本のシステムを作る。競争力の問題もありますが、グローバル人材を育成するのは、このくらいやったほうがいいと思っています。そういう時代が、もうすでに来ているんです。

Text by 上阪 徹

(書籍「外資系トップの英語力」では、程氏インタビューについて、さらに詳しい内容を掲載しています)

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三年ごとに自分なりに決めた目標を、確実にものにしていく、ということですね。 グローバルな環境で活躍する「外資系トップ」として、ご自身のキャリア観などについて教えてください。 僕は三年ごとにキャリアを見直す、という意識をず...

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