INTERVIEW
企業インタビュー

 企業インタビュー
シーメンス・ジャパン株式会社 織畠 潤一

その他 外資系トップインタビュー

シーメンス・ジャパン株式会社

代表取締役社長兼CEO

織畠 潤一

1963年、神奈川県生まれ。86年、マサチューセッツ工科大学(MIT)卒業後、リクルート入社。情報ネットワークサービス事業部。91年、MITスローンスクールMBA。マッキンゼー・アンド・カンパニ一入社。99年、ゼネラル・エレクトリック(GE)入社。GEメディカルシステムズ アジア ディレクター。2002年、GEプラスチックスジャパン社長。05年、コヴィディエン(旧夕イコへルスケア)入社。タイコヘルスケアジャパン社長。06年よりインターナショナル・プレジデント兼日本代表。11年1月より現職。へルスケアセクターリードを兼任。

公開日:2012年1月16日
(インタビュー実施時の御所属・役職名にて
記載させて頂いております)

結果に至るプロセスについて本当に納得できているか、が重要

グローバルな環境で活躍する「外資系トップ」として、「仕事の進め方」など、信念にしていることを教えてください。

id_015_01シーメンスからオファーをもらったときに、興味深かったのは、ヘルスケア部門のみならず、インダストリー部門やエナジー部門も合わせたCEO職だったことです。シーメンスは戦前から日本に進出している老舗メーカーですが、日本でそれなりのプレゼンスを築けているのは、ヘルスケアのみなんです。この分野では、GE、フィリップスと並んで世界のメガスリーと言われています。でも、シーメンスを世界的に見ると、ヘルスケアは実は一番小さなセクターで、売り上げ構成の約二割なんです。残りの八割はインダストリーやエネルギーなんですね。

もともと電気工学専攻ですから、インダストリーとエナジーにも興味が湧きました。面白そうだと面接に応じて、ドイツ本社のCEOのペーター・レッシャーに会って、ますます面白そうだと感じて。とりわけ日本では、インダストリーやエナジーにもまだまだ大きな成長余地があるわけですね。そしてこのタイミングでローカライゼーシヨンを図って、日本人をCEOに据えようとしていたわけです。グローバル企業として、より日本に根づいた企業にしてほしい。真のグローバル企業にしてほしい。私の社長就任は、そういう意図だと受け止めています。

ただ、就任後は思った以上にいろいろなことがありました。本当は日本中を回り、もっとしっかり現場に顔を出したかったし、ドイツ本社やアメリカとの社内ネットワークも、早いうちにしっかり作りたかったんです。ところが、三月の東日本大震災などで、予定が大幅に狂ってしまいました。やっぱり現場との距離を縮めることは、経営にとっては極めて重要です。現場の声にどこかでフィルターがかかってしまわないようにしないといけない。会議室で役職者とだけ話していても、やっぱり市場のことはわかりませんから。現場の声が吸い上げられるような機会を、できるだけ作るようにしています。一方、震災直後には緊急対策本部を立ち上げ、本部長として陣頭指揮をとりました。本社との連携も密にとりました。ある意味、チームの一体感も醸成され、自分のプレゼンスを高める結果にもなりました。

これはどんな仕事をしていても、ですが、このポジションに今いるからには、自分なりのバリューをしっかり出していきたいと考えています。自らが何らかの形で貢献する。それは、企業の成長かもしれないし、人が育つために貢献することかもしれない。願わくば、全部であってほしいですが。やっぱり頼られたいですしね。誰かにそう言ってもらえる、ということではなく、自分で納得して、実感したいんです。もちろん思うような結果を出せないこともあります。でも結果というのは、本当に結果に過ぎないと私は思っています。プロセスとその過程で成果を出していくことこそ、自分にとっては重要なんです。実際、過去にも数字的に十分に結果が出たかといえば、おそらく出ていないものもある。でも最終結果でなくても、少なくとも進捗度合いや成果は自分で認識できます。何をやってきたか、という過程に自らが納得できるかどうか、です。そして少なくとも一緒にやっているまわりのチームのメンバーが、意識を共有できているか、そこに納得しているか。それこそが、最も大切にしないといけないことだと思っているんです。

人と違うということの価値を、日本人はもっと理解する時期に来ているのかもしれません

「英語力」というテーマですが、グローバルな環境でのコミュニケーション力についてお聞かせください

id_015_02コミュニケーションというのは、一度伝えたから、すぐに通じるものではないんです。どの国のどんな組織のリーダーたちも、みんな手を変え品を変え、必死で取り組んでいるんです。ビジョンやメッセージに対して、自分の信念があったり、自分の自信があるのであれば、繰り返し言わなければいけない、と。最終的には、どのくらいメッセージに対して本気か、ということが問われるということでもあります。

グローバル企業という言葉のイメージにも、勘違いがありますね。例えば、リクルートは外資系でもグローバル企業でもありませんでしたが、当時は最先端を走っていたことは間違いなかった。要するにそういうことでいいと思うんです。今やそれは自然にグローバルにつながっていくことになるから。組織の大きさも関係はありません。小さくても構わない。それよりも、最先端を走っていること。突き抜けようとしていること。それが大事だと思うんです。

そういう企業は自然にグローバル化していく。実際、切薩琢磨しているし、仕組みを常に磨こうとしていますしね。そういう組織に身を置けるというのは、個人としては面白いし、知的好奇心を満たされるし、チャレンジのしがいもあると思っています。そして、そういうところで仕事ができたんだ、という自信にもつながる。

グローバルの誤解といえば、もうひとつ。グローバルだからこそ、日本のことをちゃんと知っておく必要があるということですね。これはとても残念なことですが、同世代の人にしても、自分の子どもたちに比べても、海外に育っていた私のほうがよほど日本の歴史や文化について詳しかったりするということです。外国人とコミュニケーションを交わす機会が増えてくれば、確実に聞かれます。京都はどんなところですか。奈良には何がありますか、と。それについて「いやぁ、ちょっとよくわからないです」では、やっぱり困るわけです。日本人が英語でしゃべるからこそ、日本のことを理解しておかないといけない。そうでなければ、アメリカ人が英語でしゃべっているのに、勝てるわけがないんですよ。日本のこと、日本の市場、日本のビジネスを知っておく。それこそ、外国人にとっては、ブロークンであろうが何であろうが、価値があることなんです。人と違うということの価値を、日本人はもっと理解する時期に来ているのかもしれません。私たちシーメンスも、ダイバーシティは非常に重視しています。いろんな志向、考え方、人種、バックグラウンドなど多様なものが集まってこそ、ヘテロジーニアス(異質)な、ダイバースな強い組織ができるし、次のステージを目指せる。日本人は日本人であることを誇りにすべきだし、それを誇りにできるコミュニケーションができるように努力すべき。そうなれば、自信が持てるんです。

Text by 上阪 徹

(書籍「外資系トップの英語力」では、織畠氏インタビューについて、さらに詳しい内容を掲載しています)

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