INTERVIEW
企業インタビュー

 企業インタビュー
日本トイザらス株式会社 青木 岳彦

人事×経営 〜人事戦略を語る Vol.31

日本トイザらス株式会社

執行役員 人材・コミュニケーション本部長

青木 岳彦

早稲田大学政治経済学部を卒業後、株式会社ブリヂストンに入社、欧米のビジネススクールのケースにもとりあげられる、当時日本最大級のM&Aである米ファイアストンの買収とPMI関連業務に従事。その後、ボーダフォン株式会社、米ウォルマート傘下の株式会社西友、日本マクドナルド株式会社取締役・上席執行役員などを経て、2016年より現職。

公開日:2018年7月10日
(インタビュー実施時の御所属・役職名にて
記載させて頂いております)

サーバント・リーダーシップとエンパワーメントを日本に広めたい

日本トイザらスに入社するまでの職歴と経緯を教えてください。

hr31_02大学時代は北海道やアメリカなどをよく旅しました。アメリカが好きで、海外で仕事ができそうな製造業ということで、ブリヂストンに入社しました。入社後6カ月の研修を経て、経験値を積むためにメインのタイヤ事業部門以外の営業を希望したところ、配属されたのがたまたま人事部でした。私が人事になった始まりです。

最初の4年は新人研修と新卒採用を担当しました。自由に変えていける部分が大きくやりがいがありました。次に「技術人事課」に異動となりましたが、これが私の最初の大きな転機です。30年以上前のことですが、ブリヂストンの技術人事課は、いまで言う「HRビジネスパートナー(HRBP)」と同じ機能を果たしていました。技術部門の役員の下につき、彼らと一緒になって国内全工場を含めた技術部門の人事全般を変革していくのがミッションでした。ここで私は、日本企業の人事全般の基礎を学びました。たとえば、管理部長と2人ですべての工場を巡り、工場長から人事の状況や人事上の問題、技術本部への想いなどをヒアリングするとともに、技術本部の意向や方針を伝えていきました。この行脚をしてからはお互いに顔の見える関係となり、技術本部と工場長の人事上の衝突やすれ違いが確実に減りました。私としては、入社4、5年目で工場長や部長に意見できるチャンスをいただけたのはありがたいことでした。

ところが、入社8年目に海を渡り、当時日本最大級のM&Aだった米ファイアストン社(現:ブリヂストン・アメリカズ・インク)のPMIチーム(Post Merger Integration:M&A 企業の合併・買収成立後の統合プロセス)に参画して、私の自信は砕け散りました。アメリカと日本の人事のあり方がまったく異なるため、それまでのスキルが全然役に立ちませんでした。しかも、当初は英語も満足にわからない状態で、当時の私はほとんど戦力になりませんでした。さらに、当時のファイアストン社は巨額赤字を抱える倒産寸前の状態で、問題だらけでした。しかし、その後、組織を事業部に分割し、各事業部にP/L責任を持たせて、各事業部長とこまめにミーティングをするようになってから、ビジネスは急速に上向きました。また、ブリヂストンブランドではなく、アメリカではエモーショナルなファンの多いファイアストンブランドを前面に打ち出し、インディ500にも復帰したことで、社内の雰囲気が変わり、顧客を取り戻すこともできたのです。

hr31_03私はそんな中、報酬制度改革などを次々に手がけていきました。また並行して、アメリカの人事研究や組織論の学術研究書から多くを学びました。たとえば、日本にも翻訳された『Made in America』(草思社)という本があります。これは、MIT(マサチューセッツ工科大学)が2年をかけてアメリカ産業界の現状を徹底分析し、アメリカ産業の復活の道筋を日本やヨーロッパ産業の中に求めた研究書です。アメリカにはこうした学術研究書がたくさんあり、それらを学ぶことが人事スキルを磨くこと、そして社内での影響力を高めることにつながっていきました。

その後私は、ファイアストン社で2つの大きなプロジェクトに関わりました。1つは、労働組合との労働協約を変えるプロジェクトです。私たちは、彼らにまったく新たな協約を提案することで、組合改革を進めようとしたのです。その結果、組合は10カ月のストライキを断行しましたが、私たちは耐えに耐え、最終的には新協約をまとめることに成功しました。

もう1つは、アメリカ新工場の立ち上げに関わる人事・組織デザインです。たった2年で、全指標で日本の各工場を上回る工場をつくるというミッションのもと、ファイアストン社とは別会社として新工場を立ち上げたのです。そこで私は、トヨタのアメリカ新工場や、いまではアメリカ最大級の鉄鋼会社となったニューコア社の「サーバント・リーダーシップ」と「エンパワーメント」のあり方を研究し、従業員がエンパワーされる環境づくりを徹底的に進めていったのです。私が日本に帰ってきてから行っているのは、一言で言えば、このサーバント・リーダーシップとエンパワーメントを日本に広めることです。社員のさまざまな区別を極力なくして、偉い人をつくらず、誰もが自主的な行動のモチベーションを高められる環境を増やすことが、日本を変えることにつながると思うのです。

日本に帰国した後はどのような仕事をしてきたのですか?

まず、2004年にボーダフォン(現:ソフトバンク)に入り、短い間でしたが、グローバル人事の設計などに携わりました。その後、ウォルマート傘下の西友で、CEO以下の変革リーダーシップチームを立ち上げると同時に、当初は6社に分かれていた西友を1社に統合するプロジェクトを実行しました。このときは労働組合が極めて協力的で、統合はスムーズに進みました。ウォルマートのサーバント・リーダーシップは世界的にも特殊で、「お客さまに低価格で価値あるお買物の機会を提供し、より豊かな生活の実現に寄与する」というミッションのもと、ムダ・ムリ・ムラの不必要なコストを徹底的になくすことを上層部も体現しています。こうしたウォルマートの素晴らしい姿勢が、西友の組合や社員の共感を得て、統合や改革に前向きになってもらえたのです。また、変革リーダーシップチームのもと、サーバント・リーダーシップとエンパワーメントの考え方も徐々に社内に浸透していき、私が在籍している間にビジネスは上昇気流に乗り始めました。

その後、私は日本マクドナルドを経て、いったんフリーランスとなり、ベンチャー企業の企業理念策定支援・HRコンサルタントとして活動しました。しかし、2016年、改めて人事から企業変革に携わろうと思い、日本トイザらスに入社しました。

カスタマー・エクスペリエンスの向上が鍵

日本トイザらスではどのようなことに取り組んでいるのですか?

hr31_04私たちはいままさに、日本トイザらスをもう一度成長の軌道に乗せるために、大きな変革を始めたところです。皆さんご存知の通り、アメリカのトイザらスは経営破綻してしまいましたが、その最大の原因は、巨大店舗に莫大な商品を積み上げて販売するビジネスモデルを変えることができなかったからです。日本の場合は、競合企業が少なく、日本の玩具メーカーと非常に良い関係を築くことができており、EC企業の勢いもアメリカほどではありませんから、まだ大丈夫なのですが、アメリカと同じビジネスモデルを続ければ、うまくいかなくなるのは時間の問題です。

そこでいま、私たちは「カスタマー・エクスペリンスの向上」を実現すべく様々な変革に取り組んでいます。ひとつは新しい店舗フォーマットの確立です。中国やシンガポールでの小型店舗の成功を受けて、いま日本でも、従来店舗の2~3割程度の大きさの小型店舗の出店を加速させています。この小型店舗の売上を伸ばす上で特に重要なのが、「カスタマー・エクスペリエンスの向上」です。小型店舗はどうしても在庫が少なくなりますから、その分、いかにお客様に面白いおもちゃに触れていただくか、いかに便利で質の高い育児用品を体験していただくかが、売上アップの鍵となると考えています。カスタマー・エクスペリエンスを高めることができれば、トイザらスにもベビーザらスにもまだまだ成長の余地があります。

このカスタマー・エクスペリエンスを高めるには、やはりサーバント・リーダーシップとエンパワーメントが欠かせません。現場の従業員一人ひとりが、自分なりのアイデアを活かしてさまざまな工夫を施し、自分の想いを前面に出してお客様に接していくことが、お客様の心を動かすのです。そこで、サーバント・リーダーシップとエンパワーメントを実現するために、いま私たちは「Fun@トイザらス」のキャッチフレーズのもと、次のような実現したい姿を掲げてカルチャー変革を進めています。

  • お客様を最優先して仕事に取り組む文化を浸透させる 
  • チームメンバーの個性を尊重し、高い業績を出せるチームを実現する 
  • 変化とイノベーションを促進し、生き生きして活気のある職場環境を実現する 
  • トイザらスの価値観を体現し、チームを活性化するリーダーを育成する 
  • チームメンバーの多様性を尊重し、一人ひとりが活躍できる文化を育む

また、このカルチャー変革に合わせて、人事制度もいろいろと変えてきました。たとえば、定年制を廃止したり、完全フレックスタイム制とWork from Anywhere制の導入でフレキシブルな働き方を実現したり、ベビーザらスを展開する企業として子育てや介護を応援する制度を充実させたりしてきました。さらに最近、部下の能力育成(パフォーマンス・マネジメント)を重視し、成績だけでなく職責(ジョブ・レスポンシビリティ)をしっかりと見るマネジャーの新評価制度も導入しました。それから、私たちはいま、現場従業員をエンパワーメントするための「社内ネットワーキング」も重視しており、その一環として社内SNSを活用したディスカッションできる場所と機会づくりを始めています。たとえば、役員会議のテーマを事前に社内SNSで共有してアイデアを募り、そこから生まれた優れたアイデアを会議に反映させる、といったことにチャレンジしているのです。

働くことがfunである方を求めています

どのような方を求めていますか?

hr31_05一言で言えば、「働くことがfunである方」です。前例や習慣などにとらわれず、いまお客様にとって正しいこと、お客様にとってより良いことにチャレンジできる方や、チームで目標に向かって何かを成し遂げることに大きな価値を感じる方、未来に向けた変化・創造にエネルギーを集中させられる方は、きっと日本トイザらスで活躍できます。また、日本トイザらスは、おもちゃや育児用品、子供が好きな人の集まりです。働くことがfunであり、おもちゃや育児用品が好きな方には、たまらなく面白い場所だと思います。共感いただける方のお越しを、お待ちしております。

日本トイザらス株式会社

国内最大級の品揃えを誇る玩具・子ども用品の総合専門店「トイザらス」、世界中から厳選されたマタニティ・ベビー用品のベビー総合専門店「ベビーザらス」、両店舗が併設する「トイザらス・ベビーザらス」、そして「トイザらス・ベビーザらス オンラインストア」(www.toysrus.co.jp)を展開しています。1991年に日本にトイザらス1号店をオープン。その後、日本トイザらスは玩具とベビー用品のリーディングカンパニーとして成長し、現在では全国160超のトイザらス、ベビーザらス店舗を展開しています。近年、インターネットやスマートフォンの急速な普及を背景に、お客様の購買環境は大きく変化しました。こうした変化に機敏に対応し、実店舗とオンラインストアの連携を高め、お客様が、いつでも、どこでも、どのようにでも、トイザらス、ベビーザらスでのお買い物をお楽しみいただけるようシームレスなショッピング環境の提供に注力しています。

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